tag:blogger.com,1999:blog-49566630730014449422024-02-07T04:38:54.481+01:00ARBRE DE PERFORMANCE® Corpus intégré du management de la performance et de sa transformationGeorges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comBlogger34125tag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-88828231910884389692011-08-16T10:49:00.006+02:002011-11-01T14:58:14.617+01:00MISE EN PERSPECTIVE DE L'ARBRE DE PERFORMANCE1. Le management de la performance comme DISCIPLINE INTEGREE Organiser et unifier sa richesse foisonnante en un corpus intégré, enraciné dans les fondamentaux de la génération de la performance.
Que ce soit dans l’enseignement ou en formation continue, le management de la performance est abordé de façon parcellaire, sous des angles variés : autres disciplines, fonctions, Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-13666214526076028042011-08-15T15:07:00.011+02:002011-09-21T14:11:07.191+02:00PHILOSOPHIE DE L'ARBRE DE PERFORMANCENous ne savons pas changer ni améliorer la performance durablement. Créons les conditions pour que les managers le fassent.
« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. »
Yvan Amar
« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »
Paul Valéry
« L'essentiel est invisible pour les yeux.»
Antoine de Saint-Exupéry
« Le plus grand bien que nous Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-17838407488741852122011-06-09T09:25:00.012+02:002012-01-21T16:32:34.295+01:00L'« ADN » OU L'« ALPHABET » DE LA PERFORMANCE« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. »
Yvan Amar
• Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière.
• Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant.
• Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur.
Ces trois mécanismes universels constituent l'ADN de la performance (Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-81345524877579544432011-06-07T12:50:00.000+02:002012-04-26T19:27:01.000+02:00ENSEMBLE COHERENT DE CONCEPTS ELARGIS ENRACINES DANS L'ADN DE LA PERFORMANCEL’omniprésence sous des formes variées des mécanismes universels de la performance est telle, qu’ils apparaissent comme des banalités incontestées. Mais précisément parce que nous n'en tenons pas compte, les outils et les pratiques du management traditionnel sont souvent à l’opposé de ces mécanismes et de leurs conséquences. Ci-dessous, nous listons les principales conséquences directes de chacunGeorges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-55368830524014576562011-06-06T19:20:00.021+02:002012-04-26T19:45:55.055+02:00PROBLEMATIQUES TRADITIONNELLES REVUES A LA LUMIERE DES CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DE L'ADN DE LA PERFORMANCE
Au-delà du 1e cercle des conséquences directes signalées précedemment, la prise en compte de l’ADN élargit, précise et rend plus opératoires tous les concepts traditionnels. A la lumière de ces concepts, toutes les problématiques du management se posent dans une perspective élargie (sortant du cadre) et trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et souvent Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-78617282919875866842011-06-05T16:42:00.021+02:002012-04-26T19:49:58.985+02:00TRANSFORMER LE MANAGEMENT ?… POURQUOI, EN QUOI, VERS QUELLE CIBLE ?
Changer, transformer sont devenus des leitmotivs du discours managérial. Mais ces notions couvrent un champ très vaste qu'il convient de préciser. En réalité, qu'on le veuille ou non, de façon subie ou choisie, dans une démarche organisée ou non, la vie de l'entreprise, comme la vie tout court, est un processus de changement. Le changement pour le changement n'est pas suffisant pour donner Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-73236229775635352212011-05-12T13:34:00.000+02:002011-11-11T16:00:39.124+01:00TROIS NIVEAUX DE FINALITESEn matière de management de la performance, il règne une grande confusion dans la multitude de démarches, d’approches, de méthodes et d’outils. C’est encore plus vrai concernant l’ADP, qui, du fait même qu’il ne cadre pas avec les trois invariants culturels, selon la perspective des interlocuteurs est confondu avec différentes approches.
Pour y voir clair, du général au contextuel Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-90039484972773603452011-05-01T19:39:00.000+02:002012-04-26T19:54:17.858+02:00DEUX CONTRIBUTIONS ORIGINALES DE L'ARBRE DE PERFORMANCE POUR BATIR UN DISPOSITIF INTEGRE DE PILOTAGEL’alignement stratégique s’appuyant sur le Balanced Scorecard a permis d’importants progrès en termes de déclinaison cohérente des objectifs stratégiques.
Néanmoins, l’alignement stratégique s’inscrit dans, et renforce la logique traditionnelle de management descendant par des objectifs globaux. Or, cette logique est à bout de souffle. Dépassée par la complexité et les pressions croissantes, Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-10803176266395485952011-04-30T16:10:00.000+02:002011-12-20T04:18:41.297+01:00REVELER ET VALORISER LES RESSOURCES DISPONIBLES« Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur découvrir la leur. »
Cette pensée de Louis Lavelle convient parfaitement à la philosophie de l’Arbre de Performance. Celui-ci n’apporte aucune solution de l’extérieur. Il incite et aide les managers à exploiter les ressources disponibles dans l’entreprise et cela de façon Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-23691518475358043962011-04-30T08:29:00.000+02:002011-12-19T19:35:52.938+01:00LES DEUX LOGIQUES DE LA PERFORMANCELa course sans fin vers toujours plus de compétitivité pose une question de fond. Jusqu'où peut-on pousser les gains de productivité sans dégrader les autres domaines de la performance : qualité, sécurité, innovation, satisfaction clients, développement RH, conditions de travail, climat social… ?
Selon leur philosophie sous-jacente, on peut classer les réponses en deux catégories :
• Les gainsGeorges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-58580181478972193312011-04-29T06:02:00.000+02:002011-12-19T19:53:40.869+01:00DONNER DU SENS A LA PERFORMANCE1. Organisation arborescente des indicateurs
Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place.
Au-delà de la pertinence individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’Arbre de Performance réside dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance.
De la masse confuse que forme une multitude de Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-60421341602412970692011-04-26T20:41:00.011+02:002011-09-29T07:22:53.060+02:00COMMENT REDUIRE LES EFFETS PERVERS DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ?L'évaluation et même la simple mesure de la performance génèrent de multiples effets pervers sous des formes variées.
Dès lors la question se pose : Peut-on et comment réduire les effets pervers des indicateurs et d'une manière générale du pilotage de la performance ?
La pratique de l'Arbre de Performance (ADP) et les concepts élargis qui le fondent éclairent la question sous un jour nouveau etGeorges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-30432357146355145082011-04-26T06:56:00.003+02:002011-11-11T17:29:16.924+01:00INDICATEURS PERTINENTS ? UN FAUX PROBLEME… ET UN VRAI PIEGE !Noyés dans un océan de données, les managers n’en finissent pas de rechercher des indicateurs pertinents. Comment expliquer que des gens intelligents, compétents, connaissant bien leurs métiers et leurs entreprises n’arrivent pas à trouver des indicateurs pertinents satisfaisants ?
Derrière les indicateurs pertinents, ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-33922116125360724692011-04-24T08:23:00.001+02:002011-10-03T07:26:32.652+02:00DEFINITION ET CONDITIONS POUR SE FIXER DES OBJECTIFS PERTINENTSSuivre la réalisation des objectifs c’est bien. Fixer des objectifs pertinents c’est mieux.
Les objectifs sont souvent établis à partir de projections financières et des choix stratégiques. Ils portent le plus souvent sur un nombre limité d’agrégats globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Ils sont ensuite déclinés ou répartis Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-60879163292155741692011-04-23T11:17:00.002+02:002011-11-11T17:53:15.325+01:00DU PILOTAGE « UNIJAMBISTE » VERS UN PILOTAGE INTEGRE DE LA PERFORMANCELe pilotage de la performance comprend deux volets :
• Définir des objectifs pertinents
• Suivre la réalisation des objectifs
Les tableaux de bord répondent principalement au 2e volet. La prééminence de ce 2e volet est telle qu’il n’est pas rare que le taux de réalisation des objectifs soit considéré comme un critère de performance en soi. Pourquoi pas ? A condition que les objectifs soient Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-8412961625595184232011-04-20T19:36:00.001+02:002011-08-15T16:59:49.547+02:00La qualité : sève de l'Arbre de PerformanceCi-dessous nous résumons sous trois aspects la place essentielle de la qualité dans l'Arbre de Performance.
1. LA QUALITE : UNE DES "BRANCHES" DE L'ARBRE DE PERFORMANCE
Quel que soit le contexte, la qualité est toujours l'un des quelques domaines opérationnels qui couvrent tout le champ de la performance.
Contrairement aux autres branches de l'Arbre de Performance, qui se caractérisent par Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-71041451729902599792011-04-17T10:45:00.002+02:002011-11-11T18:15:48.110+01:00SOULAGER LES HOMMES EN METTANT SOUS TENSION LA CHAINE DE LA PERFORMANCELe benchmarking interne selon la structure de l’Arbre de Performance est un support d’autodiagnostic simple, objectif et robuste, identifiant et quantifiant l’enjeu des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur (unité ou individu).
Principaux enseignements du benchmarking
1. Il existe des écarts de performance insoupçonnés entre unités comparables, même après élimination d’éventuels Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-79818865259559069492011-04-15T11:45:00.001+02:002011-08-15T17:01:19.949+02:00Industrialisation et autonomie des acteurs : deux leviers complémentairesINDUSTRIALISATION DES PROCESSUS
Depuis une quinzaine d’années, l’industrialisation des processus a fortement progressé dans tous les secteurs et toutes les activités. Elle est particulièrement visible dans la relation client, à la faveur du développement des centres d’appels.
Ses avantages sont tels, qu’aujourd’hui, l’industrialisation des processus n’est plus un choix, mais une obligation. Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-74716276611556155532011-04-12T04:58:00.001+02:002011-08-15T17:01:37.613+02:00Synergies entre SI et pilotage de la performance Utiliser ce qui visible - Rendre visible ce qui est utileOrganiser le SI existant permet d’identifier, de mesurer et d’exploiter finement les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.
Inversement, la connaissance des PAP permet de prioriser les projets d’évolution du SI selon les enjeux de performance et contribue ainsi à leur rentabilité.
1. Hétérogénéité du SI en termes de pilotage
Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-8475084772313096262011-04-10T16:13:00.001+02:002011-12-19T19:37:12.921+01:00LA DIMENSION MANAGERIALE DU PROGRES CONTINU - L’« organisation performante » : cible commune du progrès continu et du pilotageNous ne savons pas changer, ni améliorer la performance durablement.
Créons les conditions pour que les managers le fassent.
1. Le progrès continu à contresens…
Projet de progrès continu ? Ou foisonnement continu de projets ?
Souvent, nous confondons agitation et progrès continu, activisme et leadership. Alors, le projet de progrès continu se dégrade en un foisonnement continu de projets.
NousGeorges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-5489419340819503012011-04-06T10:35:00.000+02:002011-08-15T16:48:20.298+02:00TRANSFORMER LE MANAGEMENTFAUT-IL S'ADAPTER A LA CULTURE D'ENTREPRISE ?
Et d'abord, pourquoi faudrait-il transformer le management ?
Poussée à son extrême par le rythme des changements, la pression de la concurrence, les exigences des investisseurs, la complexité croissante des organisations, la logique traditionnelle du management est à bout de souffle. Elle finit par perdre prise et aboutit au cercle vicieux, à Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-4754932034813935222011-04-04T18:43:00.000+02:002013-02-27T19:31:08.536+01:00Gouvernance des projets à la lumière de la performanceComment évaluer la performance des projets ? Une question aussi générale semble incongrue compte tenu de la diversité des projets en termes de contexte, de finalité, de nature, d’importance, de fréquence…
Pourtant, malgré leur diversité, deux caractéristiques communes différencient les projets des activités de fonctionnement :
• Un projet utilise un ensemble de moyens et de compétences dans Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-53037538261335729022011-04-02T09:16:00.000+02:002011-08-15T16:48:20.294+02:00Le « management de proximité » à la lumière de la performanceComme beaucoup de concepts de management, on utilise celui de « management de proximité » dans un sens intuitif, sans en donner de définition claire. Dans ces conditions, selon sa sensibilité, chacun lui donne des connotations variées :
• Etre proche de ses collaborateurs (géographiquement ? en partageant leurs préoccupations ?)
• Bien connaître chacun de ses collaborateurs
• Les rencontrer Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-46245802397649856072011-03-31T07:21:00.000+02:002011-08-15T16:48:20.285+02:00Développer une vision partagée du management de la performanceLa construction de l’ADP consiste à intégrer les multiples outils, connaissances et visions spécialisées en un modèle cohérent et transversal, servant de support à la compréhension partagée de la formation de la performance.
Le processus de construction donne lieu à de nombreux échanges et débats, dont la richesse et la variété montrent que, même au niveau de la direction, il n’existe pas de Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-62132033318089371562011-03-29T08:31:00.000+02:002013-02-27T19:28:32.263+01:00Intégrer les outils et les modes de management en un ensemble cohérentDis-moi quels outils tu as, je te dirai quel manager tu es.
Les outils reflètent les modes de management, eux-mêmes fondés sur la philosophie et la perception qu’ont les managers de la performance et de son management.
De même qu’au plan technique l’Arbre de Performance intègre les données et outils disponibles, au plan de la conduite du changement, sa mise en œuvre renforce l’articulation des Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.com