tag:blogger.com,1999:blog-49566630730014449422012-01-21T16:49:01.488+01:00Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comBlogger341100tag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-88828231910884389692011-08-16T10:49:00.006+02:002011-11-01T14:58:14.617+01:00

1.     Le management de la performance comme DISCIPLINE INTEGREE Organiser et unifier sa richesse foisonnante en un corpus intégré, enraciné dans les fondamentaux de la génération de la performance. Que ce soit dans l’enseignement ou en formation continue, le management de la performance est abordé de façon parcellaire, sous des angles variés : autres disciplines, fonctions, modes de

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-13666214526076028042011-08-15T15:07:00.011+02:002011-09-21T14:11:07.191+02:00

Nous ne savons pas changer ni améliorer la performance durablement. Créons les conditions pour que les managers le fassent. « Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. » Yvan Amar « Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. » Paul Valéry « L'essentiel est invisible pour les yeux.» Antoine de Saint-Exupéry « Le plus grand bien que nous

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-17838407488741852122011-06-09T09:25:00.012+02:002012-01-21T16:32:34.295+01:00

« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. »  Yvan Amar •   Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière. •   Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant. •   Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur. Ces trois mécanismes universels constituent l'ADN de la performance (ADN-P). Ils sont à la

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L’omniprésence sous des formes variées des mécanismes universels de la performance est telle, qu’ils apparaissent comme des banalités incontestées. Mais précisément parce que nous n'en tenons pas compte, les outils et les pratiques du management traditionnel sont souvent à l’opposé de ces mécanismes et de leurs conséquences. Ci-dessous, nous listons les principales conséquences directes de chacun

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-55368830524014576562011-06-06T19:20:00.021+02:002011-12-26T17:41:11.066+01:00

Au-delà du 1e cercle des conséquences directes signalées précedemment, la prise en compte de l’ADN élargit, précise et rend plus opératoires tous les concepts traditionnels. A la lumière de ces concepts, toutes les problématiques du management se posent dans une perspective élargie (sortant du cadre) et trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et souvent

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-78617282919875866842011-06-05T16:42:00.021+02:002011-12-26T17:45:10.450+01:00

Changer, transformer sont devenus des leitmotivs du discours managérial. Mais ces notions couvrent un champ très vaste qu'il convient de préciser. En réalité, qu'on le veuille ou non, de façon subie ou choisie, dans une démarche organisée ou non, la vie de l'entreprise, comme la vie tout court, est un processus de changement. Le changement pour le changement n'est pas suffisant pour donner sens

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En matière de management de la performance, il règne une grande confusion dans la multitude de démarches, d’approches, de méthodes et d’outils. C’est encore plus vrai concernant l’ADP, qui, du fait même qu’il ne cadre pas avec les trois invariants culturels, selon la perspective des interlocuteurs est confondu avec différentes approches. Pour y voir clair, du général au contextuel distinguons

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-90039484972773603452011-05-01T19:39:00.000+02:002011-12-26T17:49:18.775+01:00

L’alignement stratégique s’appuyant sur le Balanced Scorecard a permis d’importants progrès en termes de déclinaison cohérente des objectifs stratégiques. Néanmoins, l’alignement stratégique s’inscrit dans, et renforce la logique traditionnelle de management descendant par des objectifs globaux. Or, cette logique est à bout de souffle. Dépassée par la complexité et les pressions croissantes,

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-10803176266395485952011-04-30T16:10:00.000+02:002011-12-20T04:18:41.297+01:00

« Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur découvrir la leur. » Cette pensée de Louis Lavelle convient parfaitement à la philosophie de l’Arbre de Performance. Celui-ci n’apporte aucune solution de l’extérieur. Il incite et aide les managers à exploiter les ressources disponibles dans l’entreprise et cela de façon

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La course sans fin vers toujours plus de compétitivité pose une question de fond. Jusqu'où peut-on pousser les gains de productivité sans dégrader les autres domaines de la performance : qualité, sécurité, innovation, satisfaction clients, développement RH, conditions de travail, climat social… ? Selon leur philosophie sous-jacente, on peut classer les réponses en deux catégories : • Les gains

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-58580181478972193312011-04-29T06:02:00.000+02:002011-12-19T19:53:40.869+01:00

1. Organisation arborescente des indicateurs Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. Au-delà de la pertinence individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’Arbre de Performance réside dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance. De la masse confuse que forme une multitude de

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L'évaluation et même la simple mesure de la performance génèrent de multiples effets pervers sous des formes variées. Dès lors la question se pose : Peut-on et comment réduire les effets pervers des indicateurs et d'une manière générale du pilotage de la performance ? La pratique de l'Arbre de Performance (ADP) et les concepts élargis qui le fondent éclairent la question sous un jour nouveau et

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-30432357146355145082011-04-26T06:56:00.003+02:002011-11-11T17:29:16.924+01:00

Noyés dans un océan de données, les managers n’en finissent pas de rechercher des indicateurs pertinents. Comment expliquer que des gens intelligents, compétents, connaissant bien leurs métiers et leurs entreprises n’arrivent pas à trouver des indicateurs pertinents satisfaisants ? Derrière les indicateurs pertinents, ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la

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Suivre la réalisation des objectifs c’est bien. Fixer des objectifs pertinents c’est mieux. Les objectifs sont souvent établis à partir de projections financières et des choix stratégiques. Ils portent le plus souvent sur un nombre limité d’agrégats globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Ils sont ensuite déclinés ou répartis

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Le pilotage de la performance comprend deux volets : • Définir des objectifs pertinents • Suivre la réalisation des objectifs Les tableaux de bord répondent principalement au 2e volet. La prééminence de ce 2e volet est telle qu’il n’est pas rare que le taux de réalisation des objectifs soit considéré comme un critère de performance en soi. Pourquoi pas ? A condition que les objectifs soient

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Ci-dessous nous résumons sous trois aspects la place essentielle de la qualité dans l'Arbre de Performance. 1. LA QUALITE : UNE DES "BRANCHES" DE L'ARBRE DE PERFORMANCE Quel que soit le contexte, la qualité est toujours l'un des quelques domaines opérationnels qui couvrent tout le champ de la performance. Contrairement aux autres branches de l'Arbre de Performance, qui se caractérisent par

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Le benchmarking interne selon la structure de l’Arbre de Performance est un support d’autodiagnostic simple, objectif et robuste, identifiant et quantifiant l’enjeu des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur (unité ou individu). Principaux enseignements du benchmarking 1. Il existe des écarts de performance insoupçonnés entre unités comparables, même après élimination d’éventuels

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INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS Depuis une quinzaine d’années, l’industrialisation des processus a fortement progressé dans tous les secteurs et toutes les activités. Elle est particulièrement visible dans la relation client, à la faveur du développement des centres d’appels. Ses avantages sont tels, qu’aujourd’hui, l’industrialisation des processus n’est plus un choix, mais une obligation.

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Organiser le SI existant permet d’identifier, de mesurer et d’exploiter finement les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur. Inversement, la connaissance des PAP permet de prioriser les projets d’évolution du SI selon les enjeux de performance et contribue ainsi à leur rentabilité. 1. Hétérogénéité du SI en termes de pilotage

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Nous ne savons pas changer, ni améliorer la performance durablement. Créons les conditions pour que les managers le fassent. 1. Le progrès continu à contresens… Projet de progrès continu ? Ou foisonnement continu de projets ? Souvent, nous confondons agitation et progrès continu, activisme et leadership. Alors, le projet de progrès continu se dégrade en un foisonnement continu de projets. Nous

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-5489419340819503012011-04-06T10:35:00.000+02:002011-08-15T16:48:20.298+02:00

FAUT-IL S'ADAPTER A LA CULTURE D'ENTREPRISE ? Et d'abord, pourquoi faudrait-il transformer le management ? Poussée à son extrême par le rythme des changements, la pression de la concurrence, les exigences des investisseurs, la complexité croissante des organisations, la logique traditionnelle du management est à bout de souffle. Elle finit par perdre prise et aboutit au cercle vicieux, à

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Comment évaluer la performance des projets ? Une question aussi générale semble incongrue compte tenu de la diversité des projets en termes de contexte, de finalité, de nature, d’importance, de fréquence… Pourtant, malgré leur diversité, deux caractéristiques communes différencient les projets des activités de fonctionnement : • Un projet utilise un ensemble de moyens et de compétences dans

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Comme beaucoup de concepts de management, on utilise celui de « management de proximité » dans un sens intuitif, sans en donner de définition claire. Dans ces conditions, selon sa sensibilité, chacun lui donne des connotations variées : • Etre proche de ses collaborateurs (géographiquement ? en partageant leurs préoccupations ?) • Bien connaître chacun de ses collaborateurs • Les rencontrer

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La construction de l’ADP consiste à intégrer les multiples outils, connaissances et visions spécialisées en un modèle cohérent et transversal, servant de support à la compréhension partagée de la formation de la performance. Le processus de construction donne lieu à de nombreux échanges et débats, dont la richesse et la variété montrent que, même au niveau de la direction, il n’existe pas de

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Dis-moi quels outils tu as, je te dirai quel manager tu es. Les outils reflètent les modes de management, eux-mêmes fondés sur la philosophie et la perception qu’ont les managers de la performance et de son management. De même qu’au plan technique l’Arbre de Performance intègre les données et outils disponibles, au plan de la conduite du changement, sa mise en œuvre renforce l’articulation des

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On croit souvent expliquer la difficulté du changement par « la résistance au changement ». Cela s’apparente à la « vertu dormitive » de l’opium dans le Malade Imaginaire de Molière. Pour aller un peu plus loin, demandons-nous quelle est la nature de cette résistance et d'où elle vient. Sans prétendre apporter une réponse exhaustive, cet article vise à faire la distinction entre résistances

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Les processus donnent sens aux activités en les intégrant dans des chaînes de valeur aboutissant à des produits finis. Cette même logique donne sens aux indicateurs de performance. Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager

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Les processus donnent sens aux activités en les intégrant dans des chaînes de valeur aboutissant à des produits finis. Cette même logique donne sens aux indicateurs de performance. Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. LA CHAINE DE LA QUALITE Une des principales chaînes de la performance est celle de la qualité, qui relie quatre

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Le positionnement par rapport aux autres approches vise à préciser la nature de l'Arbre de Performance, dire ce qu'il est et ce qu'il n'est pas, montrer les complémentarités et les différences par rapport aux autres approches. Il ne s'agit pas de présenter l'Arbre de Performance comme supérieur aux autres approches, encore moins de porter un jugement négatif sur ces approches. Bien au contraire,

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1. FINALITE Contrôle de Gestion - De façon très large et idéale le Contrôle de Gestion vise à assurer que les managers et les salariés : . disposent d’informations pertinentes, . utilisent correctement ces informations, pour prendre des décisions pertinentes. - Plus concrètement et de façon traditionnelle, le Contrôle de Gestion vise avant tout la connaissance des coûts et des produits et

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L’Arbre de Performance est par essence une approche processus. Chaîne d’activités aboutissant à un produit fini, le processus est un concentré d’interactions, qui sont à la base même des mécanismes de la performance. Les processus sont donc des « porteurs de performance » naturels de l’Arbre de Performance. Compte tenu de sa transversalité, même quand l’Arbre de Performance porte sur d’autres

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1. FINALITE Six Sigma : Améliorer la qualité du service et la satisfaction client. Arbre de Performance : Optimiser la performance globale dans la durée. 2. APPROCHE DES PROCESSUS Six Sigma S’intéresse au processus comme enchaînement d’activités aboutissement au service client. Arbre de Performance S’intéresse au processus comme enchaînement d’activités aboutissement à la performance (

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Souvent qualifié de « tableau de bord intelligent », l’Arbre de Performance n’est pas et ne remplace pas les Tableaux de Bord. 1. FINALITES Tableaux de Bord Les TDB sont des outils de pilotage visant le Suivi de la réalisation des activités et des objectifs, pour apporter d’éventuelles corrections. Arbre de Performance Ainsi que nous l'avons développé dans l'article consacré à ce thème,

Georges Garibianhttp://www.blogger.com/profile/07692492026687155202noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-4956663073001444942.post-42633036907846483972011-03-09T10:17:00.006+01:002011-06-27T19:30:42.369+02:00

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