Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place.
Au-delà de la pertinence individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’Arbre de Performance réside dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance.
De la masse confuse que forme une multitude de données brutes, de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait les matériaux de base pour construire des indicateurs qu’il hiérarchise et organis selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.
CRITERES DE PERFORMANCE
L'expérience montre que quels que soient le secteur et le champ de l'étude (entreprise, réseaux, processus, plates-formes, fonctions, filières, chantiers…), de 3 à 7 domaines permettent de couvrir tout le champ de performance. Chaque domaine, correspondant à une branche principale de l'Arbre, est caractérisé par un critère de performance opérationnel global.
Ainsi, dans les réseaux bancaires les domaines habituellement retenus sont :
• la productivité globale : PNB / ETP
• l’efficacité commerciale : ∆ PNB / ETP
• la maîtrise du risque : CDL / Engagements
• l’exploitation des potentiels client et marché : Acquis Clients / Potentiel Marché
• la qualité
• le développement RH
Chacun de ces critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés au métier, constituent l’essence de l’Arbre.
FACTEURS DE PERFORMANCE
Les leviers de performance, à leur tour, sont décomposés en facteurs de performance. La plupart des leviers se décomposent en 1 à 3 niveaux successifs de facteurs de plus en plus fins et spécifiques.
Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance.
Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en différents axes tels que : Financier, Client, Processus, RH.
A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la génération de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, taux de transformation, taux d’anomalies, satisfaction clients, taux de rétention, taux de transfert, contacts par client, synergie multicanal…
Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. Au-delà de la pertinence individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’Arbre de Performance réside dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance.
Une boutade en guise de conclusion. Après trois décennies de conseil passionné en management de la performance, je ne sais plus bien ce qu'est la performance… Mais je peux, en m'appuyant sur ce qui existe dans l'entreprises (SI, données, outils, connaissances variées…) aider l'encadrement à construire un modèle non déterministe permettant d'avoir une vision partagée de la la génération de la performance de l'entreprise.
