Le « management de proximité » à la lumière de la performance

Comme beaucoup de concepts de management, on utilise celui de « management de proximité » dans un sens intuitif, sans en donner de définition claire. Dans ces conditions, selon sa sensibilité, chacun lui donne des connotations variées :

• Etre proche de ses collaborateurs (géographiquement ? en partageant leurs préoccupations ?)
• Bien connaître chacun de ses collaborateurs
• Les rencontrer fréquemment, individuellement ou en équipe
• Avoir de l’empathie. Etre à l’écoute de ses collaborateurs. Les aider à résoudre leurs problèmes, à réaliser leurs objectifs
• Etre proche du terrain, du concret
• Encadrement de 1e niveau…

L'Arbre de Performance est une grille de lecture neutre et factuelle de la réalité : non déformée par des normes, des a priori ni aucune autre finalité que celle de comprendre la performance. Il aborde sous un jour nouveau, à la lumière de la performance, tous les concepts et problématiques traditionnels de l’entreprise.

Le facteur humain, un des quatre mécanismes qui sous-tendent la formation de la performance ne fait que traduire un constat universel bien connu :

« Quel que soit le cadre de fonctionnement général de l’entreprise (stratégie, politiques, structures, modes de management, outil…), selon leurs compétences et leurs motivations, les individus en ont des interprétations variées et en font des usages différents, impactant ainsi fortement la performance. »

Le mécanisme du facteur humain conduit à une définition à la fois précise, vérifiable et originale du management de proximité.

Il y a management de proximité, si les objectifs :

1. Tiennent compte des leviers prioritaires, spécifiques à chaque acteur.
2. Sont en ligne avec les potentiels de progrès de ces leviers.

Ainsi défini, le management de proximité vise à exploiter finement le potentiel des leviers opérationnels disponibles.

Souvent, les objectifs portent sur un nombre limité d’agrégats globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Ils sont ensuite déclinés ou répartis entre les unités opérationnelles, selon des clés de répartition plus ou moins complexes. Par nature, ces objectifs ne peuvent pas prendre en compte le potentiel des leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur.

Par rapport aux pratiques habituelles, le management de proximité aboutit à des objectifs :

• Globalement plus ambitieux
• Individuellement plus réalistes
• Collectivement plus équitables

Remarques concernant la définition du management de proximité

1. Cette définition ne fait pas appel aux qualités et aux compétences individuelles des managers : avoir de l’empathie, savoir décider, écouter, communiquer, déléguer, négocier… Ce qui ne veut pas dire que ces qualités et compétences ne sont pas utiles. Inversement, elles ne suffisent pas pour qu’il y ait management de proximité. La définition du management de proximité se refaire à la fixation des objectifs en tant que mode de management collectif de l’entreprise.

2. La fixation des objectifs ayant des conséquences plus ou moins directes sur d’autres aspects (outils de pilotage de la performance, suivi des objectifs, implication et responsabilisation de l’encadrement, évaluation, rémunération, formation, mobilité…), par capillarité, le management de proximité implique un changement profond de l’ensemble des outils et des modes de management.

3. Ainsi défini, le management de proximité n’est conditionné ni par la proximité physique ni par le (petit) nombre de collaborateurs. On peut être à des centaines de kilomètres de ses collaborateurs et faire du management de proximité, comme on peut être sur le même palier et ne pas en faire. A condition de disposer d’outils adéquats, on peut faire du management de proximité avec un grand nombre de collaborateurs.