Inversement, la connaissance des PAP permet de prioriser les projets d’évolution du SI selon les enjeux de performance et contribue ainsi à leur rentabilité.
1. Hétérogénéité du SI en termes de pilotage
Les SI résultent souvent d’accumulations successives, au gré de diverses évolutions : stratégie, offres, organisation, développement du multicanal, systèmes d’exploitation, outils sectoriels plus ou moins intégrés…
Tributaires des données disponibles, les outils de pilotage, couvrent de façon très hétérogène les domaines et les leviers de performance.
Il n’y a pas toujours de lien entre l’abondance ou même l’existence des données de pilotage et les enjeux qu’elles sont censées éclairer. Dans certains domaines, nous sommes noyés dans une pléthore de données, alors que nous naviguons sans visibilité dans d’autres domaines. Ainsi, nous risquons de finasser des aspects secondaires et laisser en friche des leviers à forts enjeux.
La dispersion des données dans des bases spécialisées, les modes de management insuffisamment intégrés et le manque de vision transversale renforcent l’effet de la disponibilité hétérogène des données pour orienter l’attention des managers.
Les choses se compliquent encore par des approches spécialisées et parcellaires qui se limitent à un aspect de la performance, à un processus, voire à une activité, sans tenir compte des interactions entre domaines de performance ou entre processus, et sans se préoccuper de l’impact du projet sur la performance de l’entreprise.
Ajoutons à cela que les besoins de pilotage sont rarement pris en compte en amont des projets, et cela au moins pour deux raisons :
• Les enjeux du pilotage sont rarement évalués et souvent sous-estimés.
• La pression des moyens et des délais laisse à peine la possibilité de produire les livrables répondant aux besoins opérationnels…
Ainsi, en forçant le trait, on peut se représenter l’entreprise comme une assemblée de personnes qui, guidées par un éclairage hétérogène tant en direction qu’en intensité, marchent dans les ornières de leurs habitudes, avec les œillères de leurs spécialités, pour atteindre des objectifs pas toujours cohérents, voire incompatibles.
Les outils de pilotage doivent mettre au jour les enjeux prioritaires. Encore faut-il qu’ils couvrent le champ de performance de façon relativement homogène.
2. Valoriser les données disponibles pour en faire un support de pilotage
L’Arbre de Performance valorise les données et les outils disponibles, en les intégrant et en les organisant selon une structure arborescente pour en faire un cadre de cohérence transversale et un support de pilotage au service de l’ensemble de l’entreprise.
Il permet en particulier deux apports indispensables à un pilotage fin et systématique du potentiel des leviers opérationnels disponibles, afin d’optimiser la contribution de chaque acteur à la performance commune :
• Comprendre la génération de la performance de l’entreprise et la contribution des différents acteurs.
• Etablir un diagnostic performance simple, objectif et robuste, de l’entreprise et de chaque acteur aux différents niveaux de granularité. Malgré sa simplicité, ce diagnostic permet de :
- Identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur
- Quantifier leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP)
3. Orienter les évolutions du SI selon les enjeux de performance à éclairer
Avant même toute quantification, la démarche de construction de l’ADP met en évidence des domaines, des leviers mal éclairés, ou même des notions importantes, des chaînons manquants dans la chaîne de la génération de la performance.
Ainsi, dans une compagnie d’assurances, l’efficience de la gestion des sinistres était pilotée par le suivi de plusieurs centaines d’activités élémentaires, sans aucune notion de valeur ajoutée ou de contribution à la progression des dossiers. De plus, un même dossier pouvait être traité par plusieurs gestionnaires sans qu’on suive les transferts.
Dans ces conditions, l’efficience ne pouvait être envisagés qu’en termes de productivité physique, sans notion qualitative, sans possibilité de traçage de l’avancement et de la responsabilité. Deux notions fondamentales manquaient pour donner sens aux activités et pour piloter l’efficience de la gestion des sinistres : la notion de jalons franchis par type de dossier et la notion de transfert des dossiers entre gestionnaires et entre entités.
Une fois les schémas arborescents quantifiés, la connaissance objective des PAP met en évidence l’hétérogénéité du SI existant en termes d’enjeux de pilotage. Elle permet de prioriser les évolutions du SI selon les enjeux de performance qu’ils permettent d’éclairer et de piloter.
La mise en évidence des chaînons manquants et la connaissance objective des enjeux potentiels améliorent le choix et la priorité des projets de développement du SI et contribuent ainsi à leur rentabilité.
ILLUSTRATIONS
De la masse confuse que forme une multitude de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait des indicateurs opérationnels qu’il hiérarchise et organisé selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.
CRITERES DE PERFORMANCE
L’expérience montre que quel que soit le domaine (entreprise, processus, réseau, relation client multicanal, fonction, chantiers, offre…), de 3 à 7 critères de performance opérationnels permettent de couvrir tout le champ de performance.
LEVIERS DE PERFORMANCE
Chacun de ces critères est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers, fondamentalement liés aux métiers constituent l’essence de l’Arbre.
FACTEURS DE PERFORMANCE
Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de performance, de plus en plus fins et concrets.
Les schémas arborescents, quantifiés en un ensemble tableaux comparatifs structurés, servent de support à un diagnostic performance simple, objectif et robuste.
Malgré sa simplicité, le diagnostic permet une analyse très fine :
• Identification des leviers de performance prioritaires, spécifiques à chaque acteur
• Evaluation des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) correspondants
Même très partiel et tronqué, cet exemple illustre la nature du diagnostic et la mise sous tension de la chaîne de la performance.
1. On peut avoir une faible performance pour de bonnes raisons.
L'agence 107 se situe à peu près dans la moyenne pour les trois premiers leviers. Sa faible productivité globale est due surtout au quatrième levier qui représente le « poids du guichet » en effectifs. Or, cet indicateur n’est pas un vrai levier, mais un facteur explicatif. En effet, ce ratio dépend des effectifs guichet et back office, mais aussi des effectifs commerciaux. Or, l’analyse des autres domaines ayant montré que l’agence avait un potentiel marché peu exploité et une très bonne efficacité commerciale, la direction lui a alloué deux commerciaux supplémentaires, ce qui à court terme a dégradé le dernier ratio.
2. Deux unités peuvent avoir la même performance pour des raisons très différentes.
Les agences 95 et 96, avec pratiquement la même productivité globale et donc le même PAP (147 % ) ont des leviers prioritaires très différents.
L'agence 95 a intérêt à améliorer sa productivité guichet, où elle a un PAP de 233 %. L'agence 96 est quasiment au niveau de la performance modèle dans ce levier, et n'a donc pas intérêt à s'en préoccuper. Sa priorité porte sur le levier de l'externalisation, où elle a un PAP de 229 %.
3. Même les « meilleures » unités ont des leviers à forte marge de progrès.
L’excellente productive globale de la première agence s’explique essentiellement par deux leviers : la rentabilité des opérations et la productivité guichet. Elle peut facilement progresser dans le levier externalisation où elle a la performance la plus faible et un PAP de 93 %. Une progressant ne serait-ce que de 20 % dans ce levier, sans dégrader les autres, permettrait d’améliorer de 20 % la productivité globale.
4. Mettre sous tension la chaîne de la performance et soulager les hommes
Par « mise sous tension de la chaîne de la performance » nous entendons deux effets combinés de l'ADP :
• Identifier finement les leviers à fort potentiel spécifiques à chaque acteur
• Transformer l’action sur les leviers en amélioration de la performance globale
Ainsi, nous venons de voir que même l'agence la plus performante a des leviers à fort potentiel de progrès, l'exteranlisation des opérations en l'occurrence. Si, en agissant sur ce levier, cette agence réduit de 20 % ses opérations guichet et si elle ne modifie pas ses effectifs guichet, elle verra sa productivité guichet se réduire automatiquement de 20 %. La décomposition arborescente « tend la chaîne de la performance » et incite à transformer les actions sur les différents leviers en amélioration de la performance globale.
La mise sous tension de la chaîne de la performance soulage les managers en les aidant à agir sur les bons leviers pour réaliser leurs objectifs.
Le critère principal (CA Ventes / Appels) se décompose comme le produit de deux leviers, ayant des potentiels d’amélioration nettement différents :
• CA Ventes / Appels Commerciaux PAP = 45 %
• Appels Commerciaux / Appels PAP = 71 %
Les PAP sont calculés non seulement au niveau global, mais aussi au niveau de chaque acteur, et cela à différents niveau de granularité :
• Plates-formes, Equipes, Téléconseillers
• Régions, Agences (pour la partie commune inscrite dans l’ovale)
La connaissance des PAP permet de mobiliser les acteurs sur leurs leviers prioritaires spécifiques.
Elle met aussi en évidence l’hétérogénéité du SI en termes d’enjeux de performance qu’il éclaire. Ainsi, le schéma ci-dessus analyse finement le premier levier ayant un PAP relativement faible et laisse en friche le second levier à plus fort PAP.
Cette incohérence est la conséquence directe de la disponibilité des données. Les évolutions ultérieures du SI seront orientées de façon à mieux éclairer les domaines à forts enjeux de performance.
