Derrière les indicateurs pertinents, ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes.
"Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable."
Ce dilemme de Paul Valéry résume bien le problème du sens et du pilotage de la performance dans l'entreprise.
Face à cette problématique, la recherche d'indicateurs pertinents conduit souvent à deux impasses : la sophistication des outils et la multiplication des indicateurs.
Chaque domaine (marketing, contrôle de gestion, RH, qualité, SI, risques…) tend à se doter d'outils ad hoc spécialisés, souvent sophistiqués et impliquant des investissements. Individuellement, ces outils peuvent être tout à fait justifiés et répondre aux besoins des spécialistes. Paradoxalement, la multiplication d'outils sophistiqués, loin d'apporter du sens, complique la vision transversale, indispensable à la compréhension de la performance.
Noyés dans un océan de données et d'outils disparates, les managers cherchent à limiter le nombre d'indicateurs pertinents ou autres KPI… Mais ils se rendent vite compte que pour comprendre ces mêmes indicateurs, pour exploiter finement le potentiel des leviers disponibles, pour un management de proximité tenant compte des spécificités de leurs collaborateur, ils ont besoin d'autres données.
Souvent les entreprises disposent déjà de beaucoup de données et d’outils tout à fait pertinents. Ce qui l’est peut-être moins, c’est l’utilisation qu’on en fait…
Ni sophistication des outils ni limitation ou multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers.
On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation, résultant de multiples interactions entre indicateurs, eux-mêmes impactés par la contribution de différents processus et acteurs.
C'est en organisant les données disponibles qu'on peut aborder la complexité de façon simple. C'est précisément ce que fait l'Arbre de Performance, en n'utilisant que les quatre opérations de base (+,-,x,÷).
Les indicateurs comme les pièces d'un puzzle n'ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. Ce n'est pas leur pertinence individuelle que fait sens, mais leur organisation.
De la masse confuse que forme une multitude de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait des indicateurs opérationnels qu’il hiérarchise et organisé selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.
Critères de performance
De 3 à 7 critères de performance opérationnels globaux permettent de couvrir tout le champ de performance.
Leviers de performance
Chacun de ces critères est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers, fondamentalement liés aux métiers constituent l’essence de l’Arbre.
Facteurs de performance
Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de performance, de plus en plus fins et concrets.
ILLUSTRATIONS
