Qui êtes-vous ?

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Ingénieur Civil des Ponts et Chaussées (ENPC 1975) et MBA de Stanford (GSB 1978). Après 18 ans d'expérience dans quatre grands cabinets de conseil : McKinsey, A.T. Kearney, MMG, SMG-SIFO Group, il a fondé le cabinet Management & Performance (1996). Il est l’inventeur de l'Arbre de Performance® (1985). La version complète et régulièrement mise à jour de son "Livre Blanc" est en accès libre et téléchargeable gratuitement : https://fr.slideshare.net/GeorgesGaribian. ----- georges.garibian@gmail.com

DEFINITION ET CONDITIONS POUR SE FIXER DES OBJECTIFS PERTINENTS

Suivre la réalisation des objectifs c’est bien. Fixer des objectifs pertinents c’est mieux.

Les objectifs sont souvent établis à partir de projections financières et des choix stratégiques. Ils portent le plus souvent sur un nombre limité d’agrégats globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Ils sont ensuite déclinés ou répartis entre les unités opérationnelles, selon des clés de répartition plus ou moins complexes.

Compte tenu de leur nature globale, ces objectifs ne peuvent pas prendre en compte les priorités spécifiques à chaque acteur. En effet, au niveau plus fin des indicateurs opérationnels, qui sont des leviers pour réaliser les objectifs globaux, les enjeux sont très différents entre unités ou acteurs comparables. Ainsi, dans le domaine commercial, les priorités peuvent être très variées : conquête, fidélisation, activité, taux de transformation, taux de production nette, taux de multivente, taux de couverture du portefeuille, qualité du ciblage, exploitation des synergies multicanal…

D’une manière générale, comment savons-nous que les objectifs que nous fixons (ou qu’on nous fixe) sont pertinents ? Au fait, qu’entend-on par objectifs pertinents ?

Compte tenu des implications des objectifs sur l’ensemble des modes de management et des interactions entre indicateurs de performance, plutôt que de la pertinence d’un objectif particulier, il faudrait parler de celle du système d’objectifs.

DEFINITION DE LA PERTINENCE DES OBJECTIFS

Dans la démarche Arbre de Performance, un système d’objectifs est pertinent s’il répond à deux critères essentiels :

1. COHERENCE 
• cohérence des objectifs des différents acteurs entre eux et avec ceux de l’entreprise ;
• cohérence entre objectifs activités et ressources.

2. ALIGNEMENT (concept élargi)
• non seulement avec les orientations stratégiques,
• mais aussi avec les PAP des leviers prioritaires spécifiques à chacun.


Remarque : cet alignement élargi est la véritable originalité de cette définition.
Il n’est possible que grâce à deux apports originaux de l’ADP :
• dispositif de pilotage permettant la connaissance fine et objective des PAP ;
• bouclage arborescent du champ de la performance assurant la cohérence des multiples priorités spécifiques entre elles et avec les priorités stratégiques.


CONDITIONS POUR FIXER DES OBJECTIFS PERTINENTS

1. Avoir une vision partagée de la formation de la performance et de la contribution de chaque acteur à la performance de l’entreprise.
Concernant la vision partagée, il convient de distinguer entre stratégie et performance. En effet, les entreprises ont fait beaucoup de progrès en matière de vision partagée des orientations stratégiques, au moins au niveau de la direction. Il en va tout autrement en ce qui concerne la performance : même au sein du comité de direction, il n’existe pas de vision claire, encore moins partagée, de la formation de la performance.

2. Connaître de façon simple, objective et robuste les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et leur potentiel de progrès.
Le benchmarking selon la structure arborescente des performances permet d'identifier de façon simple, objective et robuste les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et d'évaluer leurs Potentiels d'Amélioration de la Performanc (PAP).

3. Impliquer les managers dans la fixation des objectifs selon un processus ascendant et responsabilisant.
Bien qu’indispensable, la connaissance des leviers prioritaires et de leurs potentiels ne suffit pas. Quelle que soit la qualité de l’outil de diagnostic performance, fixer des objectifs pertinents nécessite l'implication active des managers locaux, qui sont les mieux placés pour interpréter les données et prendre en compte les conditions terrain pour définir les potentiels de progrès réels.

Dans le cadre des orientations de la direction, chaque manager utilise l'Arbre de Performance pour faire son propre autodiagnostic et élaborer son plan de développement local :
• Identifier ses leviers prioritaires et évaluer leurs PAP et enjeux
• Définir ses propres objectifs en ligne avec ses enjeux et tenant compte des conditions locales
• Elaborer un un plan d’action réaliste validant ses objectifs

L’implication du management terrain, indispensable pour fixer des objectifs pertinents, est aussi un moyen de motivation de l’encadrement.

4. S’assurer qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires chacun optimise sa contribution aux performances de l’entreprise.
La couverture exhaustive du champ de la performance, la transversalité des indicateurs et leur organisation arborescente assurent le "bouclage" répondant à cette condition.

CONCLUSION

A la lumière de la performance, la notion d'objectifs pertinents prend un sens précis et implique des conditions opératoires, vérifiables de façon objective.

Aucune entreprise ne peut prétendre répondre parfaitement à ces conditions. Toutes peuvent progresser vers cet idéal. L’Arbre de Performance est à la fois un cadre de cohérence et un support concret pour enclencher et accompagner le mouvement.

Par rapport aux pratiques traditionnelles, l’exploitation fine et systématique des potentiels de progrès des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur aboutit à des objectifs :
• Globalement plus ambitieux
• Individuellement plus réalistes
• socialement plus équitables