Balanced Scorecard et Arbre de Performance

Balanced Scorecard et Arbre de Performance se rejoignent par leurs approches globales du pilotage de la performance.

Malgré cette caractéristique commune, les deux approches diffèrent par leurs :
• Finalités
• Nature
• Organisation des indicateurs
• Perspective vis-à-vis de la stratégie

Cet article vise à établir le parallèle entre les deux approches selon ces quatre dimensions. Pour ceux qui voudraient approfondir ces aspects, nous signalons trois autres articles du blog :
• Tableaux de Bord et Arbre de Performance
• Pilotage unijambiste de la performance
• Comment fixer des objectifs pertinents et motivants ?

1. FINALITES

Balanced Scorecard
• Avoir une vision partagée de la stratégie de l’entreprise
• Mobiliser les acteurs sur la mise en œuvre la stratégie

Arbre de Performance
• Avoir une vision partagée de la formation de la performance
• Mobiliser les acteurs sur leur contribution à la performance de l’entreprise

2. NATURE

Balanced Scorecard
Une approche du pilotage de la performance :
• Tableaux de bord d'unités déclinés aux différents niveaux de l'organisation
• Accent mis sur des indicateurs traduisant la stratégie
• Présentation homogène : regroupement des indicateurs en quatre axes
• Comme tout tableau de bord, il s'agit essentiellement de suivre la réalisation des objectifs

Arbre de Performance
Un cadre de cohérence transversal et fédérateur centré sur une finalité générique : une compréhension partagée de la génération de la performance de l'entreprise et de la contribution des différents acteurs. Selon sa responsabilité ou la question étudiée, chacun peut l’aborder sous l’angle et avec le niveau de finesse qui l’intéresse.

Une approche du pilotage de la performance :
• Points de vue à la fois transversal (processus) et organisationnel (unités)
• Tableaux de bord permettant de suivre la réalisation des objectifs
• Cadre de cohérence transversal et évaluation des Potentiels d'Amélioration de la Performance (PAP) permettant de fixer des objectifs pertinents : cohérents et tenant compte des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et de leurs PAP.

3. ORGANISATION DES INDICATEURS

Balanced Scorecard
• Les indicateurs visent à traduire la stratégie et sont déclinés sous forme de tableaux de bord.
• Ils sont définis dans une perspective de tableau de bord des différentes unités de l’organisation.
• Ils sont classés en quatre catégories ou axes (d’où le terme de « balanced ») : Financier - Client - Processus internes - Développement RH.
• On construit ensuite une cartographie schématisant les interactions entre les différents indicateurs.

Arbre de Performance
• Les indicateurs reflètent les métiers de l’entreprise, avant même la stratégie. Aucune autre préoccupation, pas même la stratégie, ne doit interférer avec l’objectif générique : comprendre la formation de la performance.
• Ils sont définis dans une perspective processus, de façon transversale vis-à-vis de l’organisation.
• L’Arbre de Performance sert à bâtir des Tableaux de Bord adaptés aux processus et aux unités. Mais il est unique et le même pour tous les acteurs de l'entreprise, chacun l’abordant sous l’angle et avec le niveau de détail qui l’intéresse.
• On ne peut pas comprendre la formation de la performance de façon statique et cloisonnée. A l’opposé de tout classement en catégories, les indicateurs sont intégrés en un modèle non déterministe, rendant compte de leurs interactions.
• L’équilibre (balanced) entre les indicateurs ne se limite pas à un examen parallèle de différentes catégories d'indicateurs ou à une cartographie schématique. L'organisation arborescente est un support efficace et simple pour mettre en évidence et quantifier les relations mathématiques entre indicateurs.

4. RELATION AVEC LA STRATEGIE

Balanced Scorecard
• La stratégie et sa mise en œuvre priment sur la performance.
• Les indicateurs de performance sont alignés sur la stratégie.
• L'alignement des indicateurs sur la stratégie assure la cohérence vis-à-vis des objectifs globaux de l'entreprise.

Arbre de Performance
• La performance durable de l'entreprise prime sur la stratégie et non l'inverse. La stratégie est un moyen puissant et non la fin.
• Modèle neutre de la formation de la performance, et parce qu'il est indépendant de la stratégie, l'Arbre de Performance peut aider à :
- Enrichir la réflexion et les choix stratégiques, en mettant en évidence les potentiels d'amélioration des leviers disponibles
- Valider et renforcer la cohérence de la stratégie, notamment grâce à la simulation de la réalisation des objectifs globaux par celle des objectifs opérationnels fins.
• L'alignement des indicateurs et de la stratégie sur le référentiel transversal de performance assure une cohérence supérieure vis-à-vis de la formation de la performance des métiers de l'entreprise.