I. INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS
Rappel du 1e mécanisme de l'ADN de la performance (ADN-P)
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes: non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.
Conséquences
1. Elargir la notion de pertinence à celle d'organisation des indicateurs.
« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. » Ce dilemme de Paul Valéry s’applique particulièrement bien au pilotage de la performance.
Ni sophistication des outils ni multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers. Accepter le concept même d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Représentation neutre et factuelle d’une parcelle de la réalité, un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.
« L'essentiel est invisible pour les yeux. » Saint-Exupéry nous donne peut-être la clé du dilemme de Paul Valéry. Obnubilés par les indicateurs, nous sommes aveugles à l’essentiel : les relations entre les indicateurs. Bien que pertinents, Individuellement les indicateurs n’ont pas de sens. Ce sont leurs interactions qui peuvent leur en donner un. Indépendamment de la qualité intrinsèque des indicateurs, il nous faut les organiser pour comprendre leurs interactions.
C'est précisément ce que fait l’Arbre de Performance (ADP) qui sert de cadre de cohérence organisé pour comprendre la génération de la performance. De la masse confuse que forme une multitude de données brutes, de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’ADP extrait les matériaux de base pour construire des indicateurs qu’il hiérarchise et organise selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.
CRITERES DE PERFORMANCE
L'expérience montre que quels que soient le secteur et le champ de l'étude (entreprise, réseaux, processus, plates-formes, fonctions, filières, chantiers…), de 3 à 7 domaines permettent de couvrir tout le champ de performance. Chaque domaine, correspondant à une branche principale, est caractérisé par un critère de performance opérationnel global.
LEVIERS DE PERFORMANCE
LEVIERS DE PERFORMANCE
Chacun de ces critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés au métier, constituent l’essence de l’Arbre.
FACTEURS DE PERFORMANCE
FACTEURS DE PERFORMANCE
Les leviers de performance, à leur tour, sont décomposés en facteurs de performance. La plupart des leviers se décomposent en 1 à 3 niveaux successifs de facteurs de plus en plus fins et spécifiques.
2. Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme.
Les approches spécialisées et parcellaires de la performance qui visent à améliorer tel ou tel indicateur à court terme sans tenir compte des interactions complexes qui sous-tendent la dynamique de génération de la performance entraînent des effets pervers qui peuvent générer des cercles vicieux.
3. Elargir le concept de la performance d’un résultat statique (une image à l’arrêt) à sa dynamique de génération (un film).
Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour la mettre à profit afin de fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH. Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente qui vise précisément à rendre compte de la génération de la performance. De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.
II. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS
Rappel du 2e mécanisme de l'ADN-P
Les approches spécialisées et parcellaires de la performance qui visent à améliorer tel ou tel indicateur à court terme sans tenir compte des interactions complexes qui sous-tendent la dynamique de génération de la performance entraînent des effets pervers qui peuvent générer des cercles vicieux.
3. Elargir le concept de la performance d’un résultat statique (une image à l’arrêt) à sa dynamique de génération (un film).
Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour la mettre à profit afin de fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH. Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente qui vise précisément à rendre compte de la génération de la performance. De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.
II. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS
Rappel du 2e mécanisme de l'ADN-P
Seule, aucune entité ou acteur ne maîtrise sa performance. Chaque indicateur résulte de la contribution de différents processus et acteurs internes et externes.
Conséquences
1. Au plan des outils, définir les indicateurs de performance de façon indépendante vis-à-vis de toutes les frontières :
• celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus ;
• celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions ;
• celles de l’entreprise même : pour tenir compte de l’impact des acteurs externes et pour piloter la contribution des partenaires.
2. Au plan du management, élargir la logique de maîtrise de sa performance à celle, plus positive et responsabilisante de contribution à la performance de l’entreprise.
3. Le concept de contribution est particulièrement utile pour :
• piloter les processus, les filières, les organisations matricielles ;
• optimiser la relation client multicanal ;
• élaborer le système d’appréciation et de rémunération.
III. FACTEUR HUMAIN
Rappel du 3e mécanisme de l'ADN-P
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général* de l’entreprise, les acteurs internes et externes l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.
* Définition du système, ou cadre général de l’entreprise. Il s'agit de l'ensemble des éléments qui définissent le cadre de fonctionnement théorique de l'entreprise : stratégie, offres, structures, partenariats, canaux, processus, modes de management, normes, procédures, outils, SI…
Le mécanisme du Facteur humain comprend en réalité deux composantes de nature très différente. Le comportement collectif ressort de l'analyse systémique et résulte de la stratégie d'acteurs.
III.1 FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS
Rappel du mécanisme de Facteur humain - Comportements collectifs
Le système ou le cadre général de l’entreprise crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs, ce que les sociologues appellent stratégies d'acteurs.
Conséquences
1. Dysfonctionnements de type coûts de régulation, résultant des incohérences du système
Soumis aux incohérences du système, en particulier entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs « se débrouillent » par des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être irrationnel, est la solution rationnelle pour faire fonctionner le système malgré ses incohérences. Le coût de ces dysfonctionnements est un coût de régulation du système. Leur résolution forcée peut générer des dysfonctionnements plus coûteux.
2. Résistance systémique au changement, résultant de la cohérence du système
Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence, qui est à l’origine de la « résistance systémique » au changement. En modifiant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. Toute transformation profonde doit proposer une cible plus cohérente que le système existante Ainsi, à la lumière des stratégies d’acteurs, certains dysfonctionnements et résistances au changement résultent respectivement des incohérences ou au contraire de la cohérence interne du système. Dans cette perspective systémique, au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs, mieux vaut comprendre et éventuellement modifier les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs intelligents à des comportements apparemment irrationnels.
III.2 FACTEUR HUMAIN - PRATIQUES INDIVIDUELLES
Rappel du mécanisme de Facteur humain - Pratiques individuelles
Conséquences
1. Distinguer deux types de leviers complémentaires :
Les leviers macros définissent le cadre général théorique de l'entreprise.
Les leviers micros font le fonctionnement réel du cadre général. Ils relèvent de la liberté ou des pratiques individuelles des acteurs. Plus nombreux et diffus que les leviers macros, ils se manifestent dans l’interprétation et l'utilisation du cadre général, les choix plus ou moins conscients et les pratiques variées au quotidien.
Pour faire de la bonne musique, il ne suffit pas d’avoir une bonne partition (leviers macros). Il faut aussi une bonne interprétation (leviers micros). Ces deux types de leviers relèvent de logiques d’action différentes :
Leviers macros hiérarchie, expertise ⇒ décider, faire ⇒ projets, pouvant impliquer des investissements
Leviers micros management ⇒ faire faire ⇒ fonctionnement, n'impliquant pas d'investissements
Les entreprises investissent massivement pour améliorer leur cadre général de fonctionnement. Elles sont moins systématiques dans l’exploitation des leviers micros disponibles.
Les managers sont dans l’urgence et dans l’action, dans le faire. L’ADP permet d’éclairer leurs actions pour mieux faire, mais surtout, il leur apporte un autre mode d’action particulièrement efficace, celui spécifique au management : faire faire. « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait » (Lao Tseu)
2. Révéler et exploiter de façon systématique le potentiel du Facteur Humain. Evaluer le potentiel des leviers micros de façon systématique et objective.
La comparaison structurée entre entités ou acteurs de même nature permet de calculer le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) et l'Enjeu correspondant pour chaque indicateur, et cela au niveau global et pour chaque acteur.
Les PAP mesurent le potentiel des leviers Micros, autrement dit du facteur humain. Leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. Souvent insoupçonnés, les PAP, donc les leviers micros, sont toujours sous-exploités. Leur connaissance fine est indispensable pour identifier les priorités spécifiques à chaque acteur et pour fixer des objectifs pertinents.
3. Optimiser l'effet combiné de l'industrialisation (Macro) et de l'autonomie des acteurs (Micro). Les avantages de l'industrialisation ne sont plus à démontrer.
Non maîtrisé, le facteur humain peut bien sûr avoir des conséquences très néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité. Perçu comme le grain de sable dans l’engrenage, il est souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers, afin de minimiser le facteur humain, sont tentés d’imposer des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.
N’en déplaise aux esprits technocratiques, on ne pourra jamais supprimer le facteur humain. Heureusement, car il n’a pas que des effets négatifs. Au contraire, il est le levier (Micro) de l’autonomie et de l’initiative des acteurs, indispensable au bon réglage et à la bonne utilisation du levier (Macro) de l’industrialisation. Ce sont deux leviers complémentaires qui se nourrissent l’un l’autre.
Loin de les opposer, il s’agit d’optimiser leurs effets combinés :
• La prise en compte du facteur humain permet de bien positionner le curseur (quoi, comment, jusqu’où) de l’industrialisation et de réduire sa complexité et son coût.
• Reconnu, maîtrisé et piloté, le facteur humain est un levier précieux pour s’adapter aux spécificités locales, aux clients individuels, aux cas particuliers.
Le schéma ci-dessous résume le 1e cercle de concepts élargis résultant de l'ADN-P.
Conséquences
1. Au plan des outils, définir les indicateurs de performance de façon indépendante vis-à-vis de toutes les frontières :
• celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus ;
• celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions ;
• celles de l’entreprise même : pour tenir compte de l’impact des acteurs externes et pour piloter la contribution des partenaires.
2. Au plan du management, élargir la logique de maîtrise de sa performance à celle, plus positive et responsabilisante de contribution à la performance de l’entreprise.
3. Le concept de contribution est particulièrement utile pour :
• piloter les processus, les filières, les organisations matricielles ;
• optimiser la relation client multicanal ;
• élaborer le système d’appréciation et de rémunération.
III. FACTEUR HUMAIN
Rappel du 3e mécanisme de l'ADN-P
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général* de l’entreprise, les acteurs internes et externes l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.
* Définition du système, ou cadre général de l’entreprise. Il s'agit de l'ensemble des éléments qui définissent le cadre de fonctionnement théorique de l'entreprise : stratégie, offres, structures, partenariats, canaux, processus, modes de management, normes, procédures, outils, SI…
Le mécanisme du Facteur humain comprend en réalité deux composantes de nature très différente. Le comportement collectif ressort de l'analyse systémique et résulte de la stratégie d'acteurs.
III.1 FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS
Rappel du mécanisme de Facteur humain - Comportements collectifs
Le système ou le cadre général de l’entreprise crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs, ce que les sociologues appellent stratégies d'acteurs.
Conséquences
1. Dysfonctionnements de type coûts de régulation, résultant des incohérences du système
Soumis aux incohérences du système, en particulier entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs « se débrouillent » par des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être irrationnel, est la solution rationnelle pour faire fonctionner le système malgré ses incohérences. Le coût de ces dysfonctionnements est un coût de régulation du système. Leur résolution forcée peut générer des dysfonctionnements plus coûteux.
2. Résistance systémique au changement, résultant de la cohérence du système
Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence, qui est à l’origine de la « résistance systémique » au changement. En modifiant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. Toute transformation profonde doit proposer une cible plus cohérente que le système existante Ainsi, à la lumière des stratégies d’acteurs, certains dysfonctionnements et résistances au changement résultent respectivement des incohérences ou au contraire de la cohérence interne du système. Dans cette perspective systémique, au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs, mieux vaut comprendre et éventuellement modifier les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs intelligents à des comportements apparemment irrationnels.
III.2 FACTEUR HUMAIN - PRATIQUES INDIVIDUELLES
Rappel du mécanisme de Facteur humain - Pratiques individuelles
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général de l’entreprise, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés.
Conséquences
1. Distinguer deux types de leviers complémentaires :
Les leviers macros définissent le cadre général théorique de l'entreprise.
Les leviers micros font le fonctionnement réel du cadre général. Ils relèvent de la liberté ou des pratiques individuelles des acteurs. Plus nombreux et diffus que les leviers macros, ils se manifestent dans l’interprétation et l'utilisation du cadre général, les choix plus ou moins conscients et les pratiques variées au quotidien.
Pour faire de la bonne musique, il ne suffit pas d’avoir une bonne partition (leviers macros). Il faut aussi une bonne interprétation (leviers micros). Ces deux types de leviers relèvent de logiques d’action différentes :
Leviers macros hiérarchie, expertise ⇒ décider, faire ⇒ projets, pouvant impliquer des investissements
Leviers micros management ⇒ faire faire ⇒ fonctionnement, n'impliquant pas d'investissements
Les entreprises investissent massivement pour améliorer leur cadre général de fonctionnement. Elles sont moins systématiques dans l’exploitation des leviers micros disponibles.
Les managers sont dans l’urgence et dans l’action, dans le faire. L’ADP permet d’éclairer leurs actions pour mieux faire, mais surtout, il leur apporte un autre mode d’action particulièrement efficace, celui spécifique au management : faire faire. « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait » (Lao Tseu)
2. Révéler et exploiter de façon systématique le potentiel du Facteur Humain. Evaluer le potentiel des leviers micros de façon systématique et objective.
La comparaison structurée entre entités ou acteurs de même nature permet de calculer le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) et l'Enjeu correspondant pour chaque indicateur, et cela au niveau global et pour chaque acteur.
Les PAP mesurent le potentiel des leviers Micros, autrement dit du facteur humain. Leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. Souvent insoupçonnés, les PAP, donc les leviers micros, sont toujours sous-exploités. Leur connaissance fine est indispensable pour identifier les priorités spécifiques à chaque acteur et pour fixer des objectifs pertinents.3. Optimiser l'effet combiné de l'industrialisation (Macro) et de l'autonomie des acteurs (Micro). Les avantages de l'industrialisation ne sont plus à démontrer.
Non maîtrisé, le facteur humain peut bien sûr avoir des conséquences très néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité. Perçu comme le grain de sable dans l’engrenage, il est souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers, afin de minimiser le facteur humain, sont tentés d’imposer des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.
N’en déplaise aux esprits technocratiques, on ne pourra jamais supprimer le facteur humain. Heureusement, car il n’a pas que des effets négatifs. Au contraire, il est le levier (Micro) de l’autonomie et de l’initiative des acteurs, indispensable au bon réglage et à la bonne utilisation du levier (Macro) de l’industrialisation. Ce sont deux leviers complémentaires qui se nourrissent l’un l’autre.
Loin de les opposer, il s’agit d’optimiser leurs effets combinés :
• La prise en compte du facteur humain permet de bien positionner le curseur (quoi, comment, jusqu’où) de l’industrialisation et de réduire sa complexité et son coût.
• Reconnu, maîtrisé et piloté, le facteur humain est un levier précieux pour s’adapter aux spécificités locales, aux clients individuels, aux cas particuliers.
Le schéma ci-dessous résume le 1e cercle de concepts élargis résultant de l'ADN-P.
Ces concepts piliers, à leur tour, éclairent sous un jour nouveau et donnent un sens élargi, une définition plus précise et plus opératoire, à tous les concepts traditionnels. Ainsi, à la lumière de l’ADN-P, de proche en proche tous les aspects de la performance et du management prennent un sens élargi et renouvelé et s’organisent autour du 1e cercle.
Grâce à leur enracinement commun dans l‘ADN-P, les différents aspects s’éclairent, s’enrichissent de sens et se renforcent mutuellement. Au-delà de l'intérêt individuel de chaque élément, l’ensemble forme ainsi un corpus intégré d'une grande cohérence permettant de fonder le management de la performance comme discipline unifiée.
L'ADN de la performance et ses conséquences ont été progressivement mis au jour par la pratique de l'ADP. Les mécanismes de l'ADN-P sont bien sûr des constats universels valables quelle que soit l'approche. Mais à l'opposé des approches traditionnelles, l'ADP tient compte scrupuleusement de la réalité de l'ADN-P et met à profit les concepts élargis qui en résultent.
Avant, et pour répondre à toute autre finalité, l’ADP vise une finalité générique :
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.
Dès lors, il n'est pas surprenant que l'ADP s'attache à prendre en compte de façon systématique l'ADN-P de la performance et toutes ses conséquences. Il utilise l'ADN comme un alphabet pour :
• décrypter les manifestations variées de la génération de la performance ;
• les transcrire et les rendre lisibles dans une structure arborescente ;
• en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés. Précisément parce qu'il est une grille de lecture ou un cadre de cohérence transversal, neutre et factuel de la réalité, que l'ADP apporte des réponses plus ou moins complètes à toutes les finalités contextuelles en les éclairant sous un jour nouveau.
