Au-delà du 1e cercle des conséquences directes signalées précedemment, la prise en compte de l’ADN élargit, précise et rend plus opératoires tous les concepts traditionnels. A la lumière de ces concepts, toutes les problématiques du management se posent dans une perspective élargie (sortant du cadre) et trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et souvent contre-intuitives, tant elles s’opposent aux pratiques habituelles.
Outre l’intérêt individuel de chaque concept, leur enracinement commun dans l’ADN de la performance en fait un ensemble cohérent. Grâce à cette cohérence, supérieure à celle du paradigme traditionnel, on réduit le coût des dysfonctionnements de régulation et on est mieux armé pour vaincre la résistance systémique. C'est par leur efficacité individuelle et leur cohérence d’ensemble que les nouveaux concepts peuvent avantageusement et progressivement se substituer aux anciens.
QUELQUES ILLUSTRATIONS DE LA VISION ELARGIE A LA LUMIERE DE LA PERFORMANCE
1. Rechercher des indicateurs pertinents (ou autres KPI) est un faux problème et un vrai piège. Accepter le concept d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Comme représentation neutre d’une parcelle de la réalité un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.
Derrière les indicateurs pertinents ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes. Or, ce n’est ni la qualité de chaque indicateur ni leur nombre qui font sens, mais leur organisation facilitant la compréhension de leurs interdépendances. Ainsi, dans la logique de l'ADP, le concept d'indicateurs pertinents est élargi à celui de l'organisation des indicateurs rendant compte de la génération de la performance.
2. En revanche, la pertinence des objectifs est un problème essentiel que nos modes de management ne traitent pas. Pour être pertinents, les objectifs doivent porter sur les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et être en ligne avec leurs potentiels de progrès. Dès lors que les objectifs portent sur des agrégats globaux, avec éventuellement quelques critères qualitatifs épars, ils ne peuvent pas être pertinents au sens de la définition précédente. Le schéma ci-dessous donne une définition précise de la pertinence des objectifs. Cette définition elle-même utilise un concept élargi de l'alignement.
3. Le concept de pertinence des objectifs conduit à un concept élargi du pilotage de la performance et complète les tableaux de bord (TDB) en les positionne dans un dispositif intégré de pilotage élargi. Nous avons un pilotage « unijambiste », centré sur le suivi de la réalisation des objectifs, qui laisse totalement en friche la question de leur pertinence. En toute cohérence, le pilotage traditionnel s’appuie sur des tableaux de bord qui répondent à sa finalité de suivi de la réalisation des objectifs, mais qui ne sont pas faits pour définir des objectifs pertinents. Les TDB doivent s’inscrire dans un dispositif plus global permettant la mesure fine et systématique des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers opérationnels. Les schémas ci-dessous présentent la complémentarité de l'ADP et du TDB, ainsi que leur intégration dans un dispositif de pilotage élargi.
4. Le concept d’objectifs pertinents conduit à élargir celui de management de proximité en lui donnant une dimension nouvelle vérifiable : la prise en compte des spécificités de chaque collaborateur et en particulier de ses leviers prioritaires. Le concept de PAP et sa connaissance systématique permettent l'exercice du management de proximité. Ci-dessous nous résumons le concept de management de proximité et la responsabilité du manager vis-à-vis de ses collaborateurs et de son équipe.
5. Le concept de PAP et son calcul montrent que des entités et des acteurs comparables ont des leviers prioritaires, à fort PAP, très différents. La pratique de l’ADP a conduit à forger le concept de l’Organisation Performante. Il s’agit de la cible idéale du management de la performance (à ce jour, en attendant mieux). Elle est définie de façon précise par six critères concrets vérifiables et suppose trois conditions opératoires et vérifiables. Etant idéale (dans le sens d’inatteignable), l’Organisation Performante est aussi la cible pour la transformation du management.
6. Beaucoup d’entreprises font du progrès continu à contresens. Elles confondent projet de progrès continu et foisonnement continu de projets d’amélioration. Le progrès continu est souvent envisagé comme un flux de projets s’appuyant sur des équipes d’experts spécialisés en méthodes variées : réduction des coûts, industrialisation des processus, engagement qualité vis-à-vis des clients, résolution de dysfonctionnements. On crée des usines à projets, qui, sous couvert d’aider les managers finissent par les déresponsabiliser et détournent l’attention d’une véritable politique de développement du management.
Le progrès continu ne peut pas se limiter à une logique de projets. Celle-ci doit être complétée et intégrée dans la logique plus globale de management de la performance. Compte tenu de son caractère idéal au sens d'inatteignable, l’Organisation Performante est aussi une cible du progrès continu. Ce dernier consiste alors à créer les conditions et à enclencher le mouvement vers cette cible. L’entreprise en progrès continu devrait voir le nombre de ses projets se réduire jusqu’à n’avoir qu’un nombre limité de projets majeurs transverses d’innovation.
7. L’importance des enjeux mis en évidence par les PAP conduit à élargir le concept dysfonctionnement en dysformance. L’importance relative des enjeux de ces deux concepts conduit à son tour à une perception totalement renouvelée du concept de progrès continu. Celui-ci ne se limite pas à résoudre des dysfonctionnements. Comme nous l'avons vu précédemment, le progrès continu consiste à mobiliser tous les acteurs à exploiter finement leurs PAP prioritaires dans le sens de l’Organisation Performante.
