Résistance systémique au changement

On croit souvent expliquer la difficulté du changement par « la résistance au changement ». Cela s’apparente à la « vertu dormitive » de l’opium dans le Malade Imaginaire de Molière. Pour aller un peu plus loin, demandons-nous quelle est la nature de cette résistance et d'où elle vient.

Sans prétendre apporter une réponse exhaustive, cet article vise à faire la distinction entre résistances individuelles et résistance systémique, afin de mettre en exergue cette dernière qui est souvent négligée.

Individuellement, nous avons de multiples raisons de résister au changement :
• peur de l'inconnu
• manque de confiance dans nos propres capacités
• désaccord sur les objectifs ou l'intérêt du changement
• souci de se protéger ou protéger ses collègues, ses collaborateurs
• ressentiment vis-à-vis de la direction ou des promoteurs du changement
• paresse…

Cette liste est bien sûr non exhaustive : chacun peut y ajouter de multiples raisons qui font qu'individuellement nous résistons au changement.

Au-delà de l’explication souvent irrationnelle de la résistance individuelle il existe une résistance collective ou plutôt systémique, qui, elle, est toujours rationnelle. Elle tient tout simplement à la cohérence interne du système (stratégie, organisation, modes de fonctionnement, outils…).

En effet, le système qu'on veut changer, sans doute pour le rendre plus performant au sens large du terme, a progressivement développé une grande cohérence interne, qui fait qu'il est illusoire ou dangereux d'apporter des changements significatifs sur certains éléments, sans en comprendre les impacts sur les autres éléments du système.

En termes sociologiques, cette résistance systémique s'explique par les stratégies d'acteurs. Soumis à des contradictions entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs se débrouillent. De façon plus ou moins consciente, chaque catégorie d’acteur développe des comportements collectifs, ou stratégie d’acteur, qui peuvent être néfastes pour la performance de l’entreprise.

Ces comportements collectifs, apparemment irrationnels, ne sont pas le problème. Au contraire, ils sont la solution rationnelle trouvée par des acteurs intelligents pour faire face aux contradictions auxquelles ils sont soumis.

Les stratégies d’acteurs ont un rôle de régulation permettant de faire marcher le système malgré ses contradictions. Comme toute régulation, elles ont des coûts pouvant se manifester sous des formes très variées.

Dans la conduite ou l'accompagnement du changement, nous devons avoir à l'esprit cette résistance systémique. Ne pas se contenter d’explication superficielle en traitant les comportements collectifs d’irrationnels et en stigmatisant leurs auteurs. Chercher à comprendre la logique sous-jacente qui a conduit des gens raisonnables à ces comportements. Fort de cette compréhension, on sera en mesure de mieux intégrer les modes de management, afin d’en réduire les incohérences et donc les coûts de régulation.