Les chaînons manquants de l'efficacité commerciale

Les processus donnent sens aux activités en les intégrant dans des chaînes de valeur aboutissant à des produits finis. Cette même logique donne sens aux indicateurs de performance. Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place.

On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation. Pour optimiser la performance globale, il faut mettre en évidence les indicateurs opérationnels fins dont l’enchaînement aboutit aux indicateurs globaux.

A titre d’illustration, nous présentons un exemple simple du domaine commercial.

Afin d’améliorer leur efficacité commerciale, les entreprises refondent leurs canaux de relation clients, leurs processus et leur organisation, investissent en matériels, en outils commerciaux, en formation… Individuellement, chacun de ces projets peut être efficace. Mais pour bénéficier pleinement de leurs apports, et d’une manière générale, pour bien exploiter le potentiel des leviers opérationnels à fort enjeu, il faut s’assurer qu’il n’y a pas de rupture dans la chaîne de formation de l’efficacité commerciale.

L’expérience montre qu’il existe en particulier trois chaînons manquants, sources de déperditions majeures en matière d’efficacité commerciale. Ces ruptures de chaîne correspondent à trois hypothèses qui paraissent tellement évidentes qu’on prend rarement la peine de les vérifier :

H1. Plus de commerciaux impliquent plus d’activité commerciale (contacts, devis…)
H2. Plus d’activité commerciale génère plus de résultats commerciaux (ventes, CA…)
H3. Plus de résultats commerciaux améliorent la rentabilité (marges…)

Ces hypothèses paraissent d’autant plus évidentes qu’elles sont souvent vraies globalement (sauf pour H3). Elles ne le sont quasiment jamais au niveau de l’analyse fine par unités. Cela signifie qu’au-delà des leviers « macros » de la direction qui définissent le cadre général (stratégie, canaux de distribution, organisation, politique et moyens commerciaux), les acteurs locaux disposent de leviers « micros », qui sont significatifs du facteur humain. Chacun interprète et applique le cadre général selon ses compétences et ses motivations.

Bien plus variés que les leviers macros, les leviers micros sont aussi plus concrets et significatifs des pratiques locales : contacts par client, taux de couverture du portefeuille, taux de réussite des contacts, taux de multivente, panier moyen, tarif unitaire, taux de chute, répartition de l’activité entre conquête et fidélisation, synergies multicanal…

L’enjeu des leviers micros est rarement connu. Ou alors, il est évalué sur un ou deux leviers de façon indépendante, à l’occasion de tel ou tel projet, ce qui ne permet pas une évaluation robuste, dans la mesure où on ne prend pas en compte les interactions entre les différents indicateurs.

Aussi, les managers sont toujours surpris par l’importance de l’enjeu des leviers micros, qui dépasse souvent celui des leviers macros.

Evoluer vers une approche globale et intégrée de la performance, pour exploiter finement le potentiel des leviers opérationnels.

1. En complément des leviers macros de la direction, les opérationnels disposent de nombreux leviers micros, dont l’enchaînement aboutit aux résultats globaux : production, ventes, CA, marges…

Les chaînes de la performance expliquent les résultats globaux comme le produit de leviers et de facteurs opérationnels fins.

2. L’évaluation des potentiels de progrès selon les chaînes de la performance met en évidence les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

3. Cette connaissance permet de fixer des objectifs pertinents : portant sur les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et en ligne avec leurs potentiels de progrès.

La prise en compte des potentiels de progrès aboutit à des objectifs globalement plus ambitieux, individuellement plus réalistes et collectivement plus équitables.

4. Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, s’intéressent à tel ou tel aspect de la performance. Elles ne prennent pas en compte la chaîne de la performance.

Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en catégories ou axes tels que : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, taux de transformation, dérogations tarifaires ou techniques, panier moyen, taux d’anomalies, taux d’opérations automatisées, satisfaction clients, taux de rétention, taux de transfert, contacts par client, taux et qualité de l’orientation vers d’autres canaux ou réseaux de prestataires agréés…