Que ce soit dans l’enseignement ou en formation continue, le management de la performance est abordé de façon parcellaire, sous des angles variés : autres disciplines, fonctions, modes de management, outils, méthodes, secteurs…
Vu la transversalité à la fois de la performance et de son management, ces approches spécialisées sont légitimes, voire indispensables. Tout en répondant à des besoins particuliers, elles ont enrichi le champ du management de la performance. Mais par nature, aucune d’elles ne peut aborder ce champ en tant que discipline en soi, dans ses fondamentaux, de façon transversale et neutre vis-à-vis de toute autre finalité.
Autrement dit, le management de la performance est abordé de l’extérieur et de façon parcellaire, sans cohérence ni unité d’ensemble. Il n’est jamais abordé de l’intérieur, comme discipline intégrée.
Afin de donner sens à sa richesse foisonnante, le management de la performance a besoin d’un cadre de cohérence unifié autour de fondements solides propres.
Depuis sa création en 1985, l’Arbre de Performance (ADP) s’est enrichi par le jeu de miroir incessant entre pratique et théorie. Il s’est aussi approfondi et unifié en s'enracinant dans l’ADN de la performance : trois mécanismes universels qui sous-tendent la génération de la performance.
Aujourd’hui, plus qu’un outil ou une méthode préétablis, l’ADP est un corpus intégré : ensemble structuré, cohérent et ouvert couvrant tous les aspects du management de la performance, du plus conceptuel au plus concret.
Mieux que juxtaposer, l’ADP organise et donne sens à la richesse foisonnante du management autour d’un 1e cercle de concepts piliers élargis, eux-mêmes découlant directement de l’ADN de la performance.
Au-delà du 1e cercle, à la lumière de l’ADN, tous les concepts traditionnels prennent un sens élargi, plus précis et plus opératoire. Ces concepts élargis éclairent sous un jour nouveau tous les aspects et problématiques traditionnels du management et conduisent à des solutions originales à la fois de bon sens et souvent contre-intuitives, tant elles sont décalées, voire s’opposent aux pratiques habituelles.
2. POURQUOI, EN QUOI, VERS QUOI faudrait-il, et COMMENT transformer le management de la performance ?
Depuis plus d’un siècle, le management scientifique a permis d’énormes progrès. Son mérite est d’autant plus remarquable que, malgré d'innombrables améliorations des outils, des méthodes et des techniques, sa logique fondamentale est restée inchangée.
Néanmoins, de plus en plus de managers se rendent compte que cette logique traditionnelle est à bout de souffle. La gouvernance par la double contrainte, normative et par l’alignement de tous sur quelques priorités et objectifs globaux, n'offre plus suffisamment de degrés de liberté pour gérer la complexité et les pressions croissantes. Elle conduit au cercle vicieux :
A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux ou les KPI, on dégrade les conditions de travail, l'adéquation des compétences aux besoins, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance globale.
A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux ou les KPI, on dégrade les conditions de travail, l'adéquation des compétences aux besoins, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance globale.
Aujourd’hui, les améliorations périphériques ne suffisent plus. Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, la transformation doit élargir la logique traditionnelle : évoluer d’une gouvernance par la contrainte, vers une gouvernance par la mobilisation :
Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères globaux visibles, il s’agit de rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers opérationnels disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter ses propres leviers prioritaires pour optimiser sa contribution à la performance globale.
Cela pose bien sûr la question de la cohérence des multiples priorités locales entre elles et avec celles de l'entreprise. N'ayant pas de réponse à cette question, le management traditionnel n'a pas d'autre choix que de forcer la cohérence par la contrainte au détriment du sens, des hommes et, in fine, de la performance.
A la lumière de l’ADN de la performance, transformer le management prend un sens à la fois précis et nouveau. Au-delà de toutes les améliorations, il s’agit de s’affranchir des trois invariants culturels qui caractérisent la logique traditionnelle du management, quels que soient la culture et le niveau de maturité de l’entreprise.
