Les processus donnent sens aux activités en les intégrant dans des chaînes de valeur aboutissant à des produits finis. Cette même logique donne sens aux indicateurs de performance. Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place.
LA CHAINE DE LA QUALITE
Une des principales chaînes de la performance est celle de la qualité, qui relie quatre grands blocs, ou maillons, dans un ordre logique de causalité :
• QUALITE DES RESSOURCES ET DES PROCESSUS
• QUALITE DU SERVICE RENDU AUX CLIENTS
• SATISFACTION DES CLIENTS
• VALEUR BASE CLIENTS (VBC) : conquête, fidélité et rentabilité de la relation client
Afin de fidéliser leurs clients et conquérir de nouveaux clients, les entreprises investissent dans la connaissance de la satisfaction de leurs clients, définissent des offres adaptées, refondent leurs processus et leurs canaux de relation clients, investissent en matériels, en outils commerciaux, en formation…
On espère (hypothèses tacites) qu’en améliorant chacun des trois premiers blocs, on améliore naturellement les suivants. Ces hypothèses ne sont pas toujours validées, et quand on essaye de les valider, il est fréquent de constater que l’effort en amont ne se transforme pas, ou peu, en amélioration en aval. Autrement dit, il y a des ruptures dans la chaîne de la qualité, entraînant un rendement médiocre des efforts et des investissements sur les blocs amonts en performance globale : la VBC.
Les ruptures de chaîne ne sont pas spécifiques à la qualité. Elles existent dans toutes les chaînes de la performance, mais elles sont si importantes dans la dans la chaîne de la qualité, qu’on devrait plutôt parler de trous béants. Cela s’explique par la complexité objective du champ de la qualité :
• Chacun des blocs est pour l’essentiel intangible, difficile à cerner par des indicateurs
• Les interactions entre indicateurs sont souvent indirectes et complexes
La chaîne de la qualité elle-même interagit fortement avec les autres chaînes de la performance. L’analyse de ces interactions montre que la qualité est un levier majeur pour les autres domaines de la performance, et en particulier pour la productivité. En sens inverse, les différents blocs de la chaîne de la qualité sont impactés par d’autres domaines. Ainsi :
• La qualité interne des ressources, en particulier la compétence et la motivation des hommes, dépend des processus RH : recrutement, formation, évaluation, rémunération, évolution des carrières…
• La VBC est l’aboutissement non seulement de la chaîne de la qualité, mais aussi de celle de l’efficacité commerciale.
Il s’ensuit qu’on ne peut pas espérer avoir une bonne compréhension de la chaîne de la qualité, sans tenir compte des interactions avec les autres chaînes de la performance.
Les ruptures de chaîne sont d’autant plus néfastes qu’en plus de la complexité objective, les entreprises ont rarement une approche globale de la chaîne de la qualité. En réalité, dans beaucoup d’entreprises, la qualité est approchée de façon à la fois partielle et fragmentée.
En plus des ruptures de la chaîne de la qualité, force est de constater que la connaissance même des différents maillons est toujours hétérogène et quelquefois embryonnaire. Il en est ainsi de la satisfaction clients. Cette notion est particulièrement difficile à cerner : les clients n’ont pas les mêmes attentes ; eux-mêmes, ils ne connaissent pas toujours leurs attentes ou leur motivation d’achat ; ces attentes sont loin d’être stables dans le temps ; les enquêtes peuvent difficilement révéler des facteurs qui ne sont pas visibles.
Beaucoup d’approches clients sont fondées sur une connaissance très parcellaire de la satisfaction clients, des facteurs et des mécanismes complexes qui la déterminent en amont, et de son impact sur la fidélité et la rentabilité de la relation clients en aval.
Ainsi, de nombreuses entreprises s’illusionnent en se croyant « orientées clients », simplement parce que, sur la base d’enquêtes clients plus ou moins solides, elles ont mis en place des engagements portant sur un petit nombre de critères de délai ou de qualité. Ces programmes d’engagements, quand ils ne sont même pas validés par leur impact sur la satisfaction clients, aboutissent à mobiliser les équipes sur des aspects limités et visibles de la qualité, au détriment d’autres aspects de la qualité et de la performance.
Compte tenu de sa complexité, il convient d’abandonner toute prétention à comprendre la chaîne de la performance, et d’adopter une démarche modeste et pragmatique fondée sur la validation de nos hypothèses et de nos actions. A cette fin, nous avons besoin d’un cadre de cohérence servant de quadrillage stable pour situer nos connaissances parcellaires des différents maillons sur la chaîne de la qualité. Cette approche pragmatique permettra, en renforçant notre capacité d’apprentissage, progressivement et de façon concomitante, de dégrossir notre compréhension de la chaîne de la qualité et d’améliorer l’efficacité de nos actions.
CADRE DE COHERENCE POUR UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE DES CHAINES DE LA PERFORMANCE
On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation.
Quel que soit l'objet (entreprise, processus, réseau, fonction…) son champ de performance peut être couvert par un petit nombre de domaines de performance opérationnels, représentés chacun par un critère global. Chacun de ces critères peut être affiné comme le résultat d'une chaîne arborescente de leviers et de facteurs de plus en plus fins et concrets.
Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, s’intéressent à tel ou tel aspect de la qualité. Elles ne rendent pas compte des chaînes de la formation de la performance, encore moins des interactions entre les différentes chaînes.
Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH. Le cloisonnement des indicateurs en catégories définies a priori ne fait que renforcer les frontières traditionnelles entre disciplines.
A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte des chaînes de la génération de la performance. L'expérience montre que celles-ci font toujours intervenir des indicateurs de nature variée : qualité processus, productivité, efficacité commerciale, synergie entre canaux de distribution, équipement, rentabilité et fidélité de la relation clients…
Ainsi organisé, l’Arbre de Performance est à la fois un support opérationnel de pilotage de la performance et un cadre de cohérence transversal stable dans le temps.
1. Outil de pilotage de la chaîne de la qualité, il permet en particulier de :
• Mobiliser tous les acteurs pour exploiter finement le potentiel de leurs leviers prioritaires spécifique, au service de la VBC
• Optimiser les synergies entre les différents canaux de la relation clients
2. Cadre de cohérence de la chaîne de la qualité, il permet de :
• Homogénéiser, cerner et rendre visible le contenu de chaque bloc
• Comprendre les interactions :
- Entre les différents blocs de la chaîne de la qualité
- Entre la qualité et d’autres domaines de la performance.
• Prioriser les investissements et mieux exploiter leurs retombées sur toute la chaîne de la chaîne de la qualité.
