Approches Processus et Arbre de Performance

L’Arbre de Performance est par essence une approche processus.

Chaîne d’activités aboutissant à un produit fini, le processus est un concentré d’interactions, qui sont à la base même des mécanismes de la performance. Les processus sont donc des « porteurs de performance » naturels de l’Arbre de Performance.

Compte tenu de sa transversalité, même quand l’Arbre de Performance porte sur d’autres champs (réseaux, services, chantiers, marchés…), il ne peut être bâti que dans une perspective processus, traversant les frontières organisationnelles et même celles de l’entreprise, pour intégrer la contribution de tous les acteurs internes et externes.

Il existe une grande variété d'approches processus. Ci-dessous, nous présentons les différences et les complémentarités de l'Arbre de Performance par rapport à certains d'entre eux.

1. FORMALISATION DES PROCESSUS

La plupart des approches décortiquent, formalisent et normalisent les processus. C’est en particulier le cas de la certification et de l’industrialisation des processus.

L’Arbre de Performance ne formalise pas les processus, mais leur performance. Il n’est nul besoin de définir précisément le processus pour en définir la performance. A l’inverse, on peut détailler finement le processus, sans en connaître la performance.

2. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

Sous ce vocable les éditeurs et SSII proposent des supports informatiques pour cartographier, décrire et piloter les processus.

L’Arbre de Performance est totalement neutre par rapport à ces supports :
- il ne suppose, ni ne recommande aucun outil spécifique ;
- il s’adapte et utilise les outils existants.

3. REFONTE, REENGINEERING DES PROCESSUS

La refonte vise à changer le processus. L’Arbre de Performance vise à comprendre et à piloter la performance du processus, quel qu’en soit l’état : avant, pendant, ou après refonte.

L'utilisation de l'Arbre de Performance peut conduire les managers à faire évoluer le processus. A l'inverse, il peut aussi faire apparaître un fort potentiel d'amélioration de la performance sans investissement et sans refonte du processus, lié à l'exploitation plus efficace de l'existant. Mais de lui-même, l'Arbre de Performance est totalement neutre par rapport à la refonte du processus.

4. INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS (cas particulier de la refonte)

Loin de s’opposer, industrialisation et autonomie locale sont deux logiques complémentaires. En effet, aucune offre, ni aucun processus ne peuvent convenir à tous les clients ou toutes les situations. Plus on industrialise le processus, plus on peut et on doit renforcer l’autonomie des acteurs pour s’adapter à chaque client et à chaque situation, en intégrant les intérêts des clients, de l’entreprise et des salariés.

L'Arbre de Performance n'est pas une approche d'industrialisation des processus. Sa mise en œuvre peut mettre en lumière l'intérêt à industrialiser certaines étapes du processus. Dans un contexte de processus industrialisés, elle permet de renforcer l'autonomie des acteurs.