MISE EN PERSPECTIVE DE L'ARBRE DE PERFORMANCE

1.     Le management de la performance comme DISCIPLINE INTEGREE Organiser et unifier sa richesse foisonnante en un corpus intégré, enraciné dans les fondamentaux de la génération de la performance.

Que ce soit dans l’enseignement ou en formation continue, le management de la performance est abordé de façon parcellaire, sous des angles variés : autres disciplines, fonctions, modes de management, outils, méthodes, secteurs…

Vu la transversalité à la fois de la performance et de son management, ces approches spécialisées sont légitimes, voire indispensables. Tout en répondant à des besoins particuliers, elles ont enrichi le champ du management de la performance. Mais par nature, aucune d’elles ne peut aborder ce champ en tant que discipline en soi, dans ses fondamentaux, de façon transversale et neutre vis-à-vis de toute autre finalité.

Autrement dit, le management de la performance est abordé de l’extérieur et de façon parcellaire, sans cohérence ni unité d’ensemble. Il n’est jamais abordé de l’intérieur, comme discipline intégrée.

Afin de donner sens à sa richesse foisonnante, le management de la performance a besoin d’un cadre de cohérence unifié autour de fondements solides propres.

Depuis sa création en 1985, l’Arbre de Performance (ADP) s’est enrichi par le jeu de miroir incessant entre pratique et théorie. Il s’est aussi approfondi et unifié en s'enracinant dans l’ADN de la performance : trois mécanismes universels qui sous-tendent la génération de la performance.

Aujourd’hui, plus qu’un outil ou une méthode préétablis, l’ADP est un corpus intégré : ensemble structuré, cohérent et ouvert couvrant tous les aspects du management de la performance, du plus conceptuel au plus concret.

Mieux que juxtaposer, l’ADP organise et donne sens à la richesse foisonnante du management autour d’un 1e cercle de concepts piliers élargis, eux-mêmes découlant directement de l’ADN de la performance.

Au-delà du 1e cercle, à la lumière de l’ADN, tous les concepts traditionnels prennent un sens élargi, plus précis et plus opératoire. Ces concepts élargis éclairent sous un jour nouveau tous les aspects et problématiques traditionnels du management et conduisent à des solutions originales à la fois de bon sens et souvent contre-intuitives, tant elles sont décalées, voire s’opposent aux pratiques habituelles.

2.     POURQUOI, EN QUOI, VERS QUOI faudrait-il, et COMMENT transformer le management de la performance ?

Depuis plus d’un siècle, le management scientifique a permis d’énormes progrès. Son mérite est d’autant plus remarquable que, malgré d'innombrables améliorations des outils, des méthodes et des techniques, sa logique fondamentale est restée inchangée.

Néanmoins, de plus en plus de managers se rendent compte que cette logique traditionnelle est à bout de souffle. La gouvernance par la double contrainte, normative et par l’alignement de tous sur quelques priorités et objectifs globaux, n'offre plus suffisamment de degrés de liberté pour gérer la complexité et les pressions croissantes. Elle conduit au cercle vicieux :
A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux ou les KPI, on dégrade les conditions de travail, l'adéquation des compétences aux besoins, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance globale. 

Aujourd’hui, les améliorations périphériques ne suffisent plus. Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, la transformation doit élargir la logique traditionnelle : évoluer d’une gouvernance par la contrainte, vers une gouvernance par la mobilisation :
Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères globaux visibles, il s’agit de rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers opérationnels disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter ses propres leviers prioritaires pour optimiser sa contribution à la performance globale.
Cela pose bien sûr la question de la cohérence des multiples priorités locales entre elles et avec celles de l'entreprise. N'ayant pas de réponse à cette question, le management traditionnel n'a pas d'autre choix que de forcer la cohérence par la contrainte au détriment du sens, des hommes et, in fine, de la performance.

A la lumière de l’ADN de la performance, transformer le management prend un sens à la fois précis et nouveau. Au-delà de toutes les améliorations, il s’agit de s’affranchir des trois invariants culturels qui caractérisent la logique traditionnelle du management, quels que soient la culture et le niveau de maturité de l’entreprise.

PHILOSOPHIE DE L'ARBRE DE PERFORMANCE

Nous ne savons pas changer ni améliorer la performance durablement. Créons les conditions pour que les managers le fassent.

« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. »
Yvan Amar

« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »
Paul Valéry

« L'essentiel est invisible pour les yeux.»
Antoine de Saint-Exupéry

« Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur découvrir la leur. »
Louis Lavelle

« Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. »
Lao-tseu

L'« ADN » OU L'« ALPHABET » DE LA PERFORMANCE

« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. » 
Yvan Amar

•   Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière.
•   Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant.
•   Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur.

Ces trois mécanismes universels constituent l'ADN de la performance (ADN-P). Ils sont à la génération de la performance ce que l’alphabet est à l’écriture. L’Arbre de Performance utilise cet alphabet à la fois pour décrypter les phénomènes variés qui sous-tendent la génération de la performance et pour les transcrire selon une organisation arborescente afin de les rendre lisibles et d'en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés.

Bien qu’omniprésents et bien connus, ces mécanismes sont largement ignorés par nos modes de management et nos outils de pilotage. Leur prise en compte éclaire sous un jour nouveau les concepts traditionnels du management et leur donne un sens élargi, une définition plus précise et plus opératoire.

Ainsi, à la lumière de l'ADN-P, le concept même de performance prend une définition à la élargie et dynamique :

La PERFORMANCE est le processus de génération de valeur de l'entreprise
pour les parties prenantes internes et externes.

L’apparence cache l’essence. Les indicateurs cachent la performance. Au-delà des indicateurs, ce sont leurs interactions qui peuvent nous aider à comprendre la dynamique de génération de valeur.

Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH.

A la lumière des concepts élargis résultant de l'ADN-P, toutes les problématiques traditionnelles trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et contre intuitives, tant elles sont décalées, voire opposées à nos pratiques.

En soi, les mécanismes de la performance ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, résultant du cadre de fonctionnement de l'entreprise, des décisions et des pratiques des acteurs, ils produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux.

Quelle que soit la culture et le niveau de maturité de l'entreprise, le management traditionnel ignore les trois mécanismes universels de l'ADN-P.

Avant toute autre finalité, l’Arbre de Performance vise une finalité générique :
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.

Dès lors, l'ADP est entièrement fondé sur les trois mécanismes de l'ADN-P. Il s'en sert comme d'un alphabet pour :
•   décrypter les manifestations variées de la génération de valeur ;
•   les transcrire et les rendre lisibles dans une structure arborescente ;
•   en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés.

ENSEMBLE COHERENT DE CONCEPTS ELARGIS ENRACINES DANS L'ADN DE LA PERFORMANCE

L’omniprésence sous des formes variées des mécanismes universels de la performance est telle, qu’ils apparaissent comme des banalités incontestées. Mais précisément parce que nous n'en tenons pas compte, les outils et les pratiques du management traditionnel sont souvent à l’opposé de ces mécanismes et de leurs conséquences. Ci-dessous, nous listons les principales conséquences directes de chacun des mécanismes de l'ADN dont nous rappelons la définition.

I.  INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS

Rappel du 1e mécanisme de l'ADN de la performance (ADN-P)
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes: non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.

Conséquences


1. Elargir la notion de pertinence à celle d'organisation des indicateurs.

« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. » Ce dilemme de Paul Valéry s’applique particulièrement bien au pilotage de la performance.

Ni sophistication des outils ni multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers. Accepter le concept même d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Représentation neutre et factuelle d’une parcelle de la réalité, un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.

« L'essentiel est invisible pour les yeux. » Saint-Exupéry nous donne peut-être la clé du dilemme de Paul Valéry. Obnubilés par les indicateurs, nous sommes aveugles à l’essentiel : les relations entre les indicateurs. Bien que pertinents, Individuellement les indicateurs n’ont pas de sens. Ce sont leurs interactions qui peuvent leur en donner un. Indépendamment de la qualité intrinsèque des indicateurs, il nous faut les organiser pour comprendre leurs interactions.

C'est précisément ce que fait l’Arbre de Performance (ADP) qui sert de cadre de cohérence organisé pour comprendre la génération de la performance. De la masse confuse que forme une multitude de données brutes, de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’ADP extrait les matériaux de base pour construire des indicateurs qu’il hiérarchise et organise selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

CRITERES DE PERFORMANCE

L'expérience montre que quels que soient le secteur et le champ de l'étude (entreprise, réseaux, processus, plates-formes, fonctions, filières, chantiers…), de 3 à 7 domaines permettent de couvrir tout le champ de performance. Chaque domaine, correspondant à une branche principale, est caractérisé par un critère de performance opérationnel global.

LEVIERS DE PERFORMANCE

Chacun de ces critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés au métier, constituent l’essence de l’Arbre.

FACTEURS DE PERFORMANCE

Les leviers de performance, à leur tour, sont décomposés en facteurs de performance. La plupart des leviers se décomposent en 1 à 3 niveaux successifs de facteurs de plus en plus fins et spécifiques.

2. Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme.

Les approches spécialisées et parcellaires de la performance qui visent à améliorer tel ou tel indicateur à court terme sans tenir compte des interactions complexes qui sous-tendent la dynamique de génération de la performance entraînent des effets pervers qui peuvent générer des cercles vicieux.

3. Elargir le concept de la performance d’un résultat statique (une image à l’arrêt) à sa dynamique de génération (un film).

Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour la mettre à profit afin de fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH. Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente qui vise précisément à rendre compte de la génération de la performance. De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.

II.  TRANSVERSALITE DES INDICATEURS

Rappel du 2e mécanisme de l'ADN-P 

Seule, aucune entité ou acteur ne maîtrise sa performance. Chaque indicateur résulte de la contribution de différents processus et acteurs internes et externes.

Conséquences

1. Au plan des outils, définir les indicateurs de performance de façon indépendante vis-à-vis de toutes les frontières :
•   celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus ;
•   celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions ;
•   celles de l’entreprise même : pour tenir compte de l’impact des acteurs externes et pour piloter la contribution des partenaires.

2. Au plan du management, élargir la logique de maîtrise de sa performance à celle, plus positive et responsabilisante de contribution à la performance de l’entreprise.

3. Le concept de contribution est particulièrement utile pour :
•   piloter les processus, les filières, les organisations matricielles ;
•   optimiser la relation client multicanal ;
•   élaborer le système d’appréciation et de rémunération.

III.  FACTEUR HUMAIN

Rappel du 3e mécanisme de l'ADN-P 
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général* de l’entreprise, les acteurs internes et externes l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

* Définition du système, ou cadre général de l’entreprise. Il s'agit de l'ensemble des éléments qui définissent le cadre de fonctionnement théorique de l'entreprise : stratégie, offres, structures, partenariats, canaux, processus, modes de management, normes, procédures, outils, SI…

Le mécanisme du Facteur humain comprend en réalité deux composantes de nature très différente. Le comportement collectif ressort de l'analyse systémique et résulte de la stratégie d'acteurs.

III.1  FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS

Rappel du mécanisme de Facteur humain - Comportements collectifs

Le système ou le cadre général de l’entreprise crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs, ce que les sociologues appellent stratégies d'acteurs.

Conséquences

1. Dysfonctionnements de type coûts de régulation, résultant des incohérences du système

Soumis aux incohérences du système, en particulier entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs « se débrouillent » par des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être irrationnel, est la solution rationnelle pour faire fonctionner le système malgré ses incohérences. Le coût de ces dysfonctionnements est un coût de régulation du système. Leur résolution forcée peut générer des dysfonctionnements plus coûteux.

2. Résistance systémique au changement, résultant de la cohérence du système

Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence, qui est à l’origine de la « résistance systémique » au changement. En modifiant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. Toute transformation profonde doit proposer une cible plus cohérente que le système existante Ainsi, à la lumière des stratégies d’acteurs, certains dysfonctionnements et résistances au changement résultent respectivement des incohérences ou au contraire de la cohérence interne du système. Dans cette perspective systémique, au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs, mieux vaut comprendre et éventuellement modifier les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs intelligents à des comportements apparemment irrationnels.

III.2  FACTEUR HUMAIN - PRATIQUES INDIVIDUELLES

Rappel du mécanisme de Facteur humain - Pratiques individuelles

Quelle que soit la qualité du système ou cadre général de l’entreprise, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés.

Conséquences

1. Distinguer deux types de leviers complémentaires :

Les leviers macros définissent le cadre général théorique de l'entreprise.

Les leviers micros font le fonctionnement réel du cadre général. Ils relèvent de la liberté ou des pratiques individuelles des acteurs. Plus nombreux et diffus que les leviers macros, ils se manifestent dans l’interprétation et l'utilisation du cadre général, les choix plus ou moins conscients et les pratiques variées au quotidien.

Pour faire de la bonne musique, il ne suffit pas d’avoir une bonne partition (leviers macros). Il faut aussi une bonne interprétation (leviers micros). Ces deux types de leviers relèvent de logiques d’action différentes :

Leviers macros hiérarchie, expertise ⇒ décider, faire ⇒ projets, pouvant impliquer des investissements

Leviers micros management ⇒ faire faire ⇒ fonctionnement, n'impliquant pas d'investissements

Les entreprises investissent massivement pour améliorer leur cadre général de fonctionnement. Elles sont moins systématiques dans l’exploitation des leviers micros disponibles.

Les managers sont dans l’urgence et dans l’action, dans le faire. L’ADP permet d’éclairer leurs actions pour mieux faire, mais surtout, il leur apporte un autre mode d’action particulièrement efficace, celui spécifique au management : faire faire. « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait » (Lao Tseu)

2. Révéler et exploiter de façon systématique le potentiel du Facteur Humain. Evaluer le potentiel des leviers micros de façon systématique et objective.

La comparaison structurée entre entités ou acteurs de même nature permet de calculer le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) et l'Enjeu correspondant pour chaque indicateur, et cela au niveau global et pour chaque acteur.
Les PAP mesurent le potentiel des leviers Micros, autrement dit du facteur humain. Leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. Souvent insoupçonnés, les PAP, donc les leviers micros, sont toujours sous-exploités. Leur connaissance fine est indispensable pour identifier les priorités spécifiques à chaque acteur et pour fixer des objectifs pertinents.


3. Optimiser l'effet combiné de l'industrialisation (Macro) et de l'autonomie des acteurs (Micro). Les avantages de l'industrialisation ne sont plus à démontrer.

Non maîtrisé, le facteur humain peut bien sûr avoir des conséquences très néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité. Perçu comme le grain de sable dans l’engrenage, il est souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers, afin de minimiser le facteur humain, sont tentés d’imposer des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.

N’en déplaise aux esprits technocratiques, on ne pourra jamais supprimer le facteur humain. Heureusement, car il n’a pas que des effets négatifs. Au contraire, il est le levier (Micro) de l’autonomie et de l’initiative des acteurs, indispensable au bon réglage et à la bonne utilisation du levier (Macro) de l’industrialisation. Ce sont deux leviers complémentaires qui se nourrissent l’un l’autre.

Loin de les opposer, il s’agit d’optimiser leurs effets combinés :
•  La prise en compte du facteur humain permet de bien positionner le curseur (quoi, comment, jusqu’où) de l’industrialisation et de réduire sa complexité et son coût.
•  Reconnu, maîtrisé et piloté, le facteur humain est un levier précieux pour s’adapter aux spécificités locales, aux clients individuels, aux cas particuliers.

Le schéma ci-dessous résume le 1e cercle de concepts élargis résultant de l'ADN-P.

Ces concepts piliers, à leur tour, éclairent sous un jour nouveau et donnent un sens élargi,  une définition plus précise et plus opératoire, à tous les concepts traditionnels. Ainsi, à la lumière de l’ADN-P, de proche en proche tous les aspects de la performance et du management prennent un sens élargi et renouvelé et s’organisent autour du 1e cercle.

Grâce à leur enracinement commun dans l‘ADN-P, les différents aspects s’éclairent, s’enrichissent de sens et se renforcent mutuellement. Au-delà de l'intérêt individuel de chaque élément, l’ensemble forme ainsi un corpus intégré d'une grande cohérence permettant de fonder le management de la performance comme discipline unifiée.

L'ADN de la performance et ses conséquences ont été progressivement mis au jour par la pratique de l'ADP. Les mécanismes de l'ADN-P sont bien sûr des constats universels valables quelle que soit l'approche. Mais à l'opposé des approches traditionnelles, l'ADP tient compte scrupuleusement de la réalité de l'ADN-P et met à profit les concepts élargis qui en résultent.

Avant, et pour répondre à toute autre finalité, l’ADP vise une finalité générique : 
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.

Dès lors, il n'est pas surprenant que l'ADP s'attache à prendre en compte de façon systématique l'ADN-P de la performance et toutes ses conséquences. Il utilise l'ADN comme un alphabet pour :

•   décrypter les manifestations variées de la génération de la performance ;

•   les transcrire et les rendre lisibles dans une structure arborescente ;

•   en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés. Précisément parce qu'il est une grille de lecture ou un cadre de cohérence transversal, neutre et factuel de la réalité, que l'ADP apporte des réponses plus ou moins complètes à toutes les finalités contextuelles en les éclairant sous un jour nouveau. 

PROBLEMATIQUES TRADITIONNELLES REVUES A LA LUMIERE DES CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DE L'ADN DE LA PERFORMANCE

Au-delà du 1e cercle des conséquences directes signalées précedemment, la prise en compte de l’ADN élargit, précise et rend plus opératoires tous les concepts traditionnels. A la lumière de ces concepts, toutes les problématiques du management se posent dans une perspective élargie (sortant du cadre) et trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et souvent contre-intuitives, tant elles s’opposent aux pratiques habituelles.

Outre l’intérêt individuel de chaque concept, leur enracinement commun dans l’ADN de la performance en fait un ensemble cohérent. Grâce à cette cohérence, supérieure à celle du paradigme traditionnel, on réduit le coût des dysfonctionnements de régulation et on est mieux armé pour vaincre la résistance systémique. C'est par leur efficacité individuelle et leur cohérence d’ensemble que les nouveaux concepts peuvent avantageusement et progressivement se substituer aux anciens.

QUELQUES ILLUSTRATIONS DE LA VISION ELARGIE A LA LUMIERE DE LA PERFORMANCE

1. Rechercher des indicateurs pertinents (ou autres KPI) est un faux problème et un vrai piège. Accepter le concept d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Comme représentation neutre d’une parcelle de la réalité un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.

Derrière les indicateurs pertinents ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes. Or, ce n’est ni la qualité de chaque indicateur ni leur nombre qui font sens, mais leur organisation facilitant la compréhension de leurs interdépendances. Ainsi, dans la logique de l'ADP, le concept d'indicateurs pertinents est élargi à celui de l'organisation des indicateurs rendant compte de la génération de la performance.

2. En revanche, la pertinence des objectifs est un problème essentiel que nos modes de management ne traitent pas. Pour être pertinents, les objectifs doivent porter sur les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et être en ligne avec leurs potentiels de progrès. Dès lors que les objectifs portent sur des agrégats globaux, avec éventuellement quelques critères qualitatifs épars, ils ne peuvent pas être pertinents au sens de la définition précédente. Le schéma ci-dessous donne une définition précise de la pertinence des objectifs. Cette définition elle-même utilise un concept élargi de l'alignement.

3. Le concept de pertinence des objectifs conduit à un concept élargi du pilotage de la performance et complète les tableaux de bord (TDB) en les positionne dans un dispositif intégré de pilotage élargi. Nous avons un pilotage « unijambiste », centré sur le suivi de la réalisation des objectifs, qui laisse totalement en friche la question de leur pertinence. En toute cohérence, le pilotage traditionnel s’appuie sur des tableaux de bord qui répondent à sa finalité de suivi de la réalisation des objectifs, mais qui ne sont pas faits pour définir des objectifs pertinents. Les TDB doivent s’inscrire dans un dispositif plus global permettant la mesure fine et systématique des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers opérationnels. Les schémas ci-dessous présentent la complémentarité de l'ADP et du TDB, ainsi que leur intégration dans un dispositif de pilotage élargi.

4. Le concept d’objectifs pertinents conduit à élargir celui de management de proximité en lui donnant une dimension nouvelle vérifiable : la prise en compte des spécificités de chaque collaborateur et en particulier de ses leviers prioritaires. Le concept de PAP et sa connaissance systématique permettent l'exercice du management de proximité. Ci-dessous nous résumons le concept de management de proximité et la responsabilité du manager vis-à-vis de ses collaborateurs et de son équipe.

5. Le concept de PAP et son calcul montrent que des entités et des acteurs comparables ont des leviers prioritaires, à fort PAP, très différents. La pratique de l’ADP a conduit à forger le concept de l’Organisation Performante. Il s’agit de la cible idéale du management de la performance (à ce jour, en attendant mieux). Elle est définie de façon précise par six critères concrets vérifiables et suppose trois conditions opératoires et vérifiables. Etant idéale (dans le sens d’inatteignable), l’Organisation Performante est aussi la cible pour la transformation du management.

6. Beaucoup d’entreprises font du progrès continu à contresens. Elles confondent projet de progrès continu et foisonnement continu de projets d’amélioration. Le progrès  continu est souvent envisagé comme un flux de projets s’appuyant sur des équipes d’experts spécialisés en méthodes variées : réduction des coûts, industrialisation des processus, engagement qualité vis-à-vis des clients, résolution de dysfonctionnements. On crée des usines à projets, qui, sous couvert d’aider les managers finissent par les déresponsabiliser et détournent l’attention d’une véritable politique de développement du management.

Le progrès continu ne peut pas se limiter à une logique de projets. Celle-ci doit être complétée et intégrée dans la logique plus globale de management de la performance. Compte tenu de son caractère idéal au sens d'inatteignable, l’Organisation Performante est aussi une cible du progrès continu. Ce dernier consiste alors à créer les conditions et à enclencher le mouvement vers cette cible. L’entreprise en progrès continu devrait voir le nombre de ses projets se réduire jusqu’à n’avoir qu’un nombre limité de projets majeurs transverses d’innovation.

7. L’importance des enjeux mis en évidence par les PAP conduit à élargir le concept dysfonctionnement en dysformance. L’importance relative des enjeux de ces deux concepts conduit à son tour à une perception totalement renouvelée du concept de progrès continu. Celui-ci ne se limite pas à résoudre des dysfonctionnements. Comme nous l'avons vu précédemment, le progrès continu consiste à mobiliser tous les acteurs à exploiter finement leurs PAP prioritaires dans le sens de l’Organisation Performante.

TRANSFORMER LE MANAGEMENT ?… POURQUOI, EN QUOI, VERS QUELLE CIBLE ?

Changer, transformer sont devenus des leitmotivs du discours managérial. Mais ces notions couvrent un champ très vaste qu'il convient de préciser. En réalité, qu'on le veuille ou non, de façon subie ou choisie, dans une démarche organisée ou non, la vie de l'entreprise, comme la vie tout court, est un processus de changement. Le changement pour le changement n'est pas suffisant pour donner sens et pour guider l'action. Avant de lancer des projets de changement ou d'organiser le processus de changement, il est utile de se poser des questions de sens du changement : Pourquoi changer ? En quoi consiste le changement ? Vers quelle cible voulons nous changer ?

La pratique de l'ADP a mis en évidence trois invariants culturels qui caractérisent le management traditionnel et qui sont à la source de son inadéquation face à la complexité et aux pressions croissantes que doivent gérer les entreprises. La prise de conscience de ces invariants culturels et de leurs conséquences est à l'origine de la transformation que vise la mise en œuvre de l'ADP. Elle permet aussi de répondre aux questions de sens de cette transformation. 

1. Les trois invariants culturels du management traditionnel

Qu’est-ce qu’une culture d’entreprise ?
Un ensemble flou de valeurs, perceptions, postures, croyances, opinions, présupposés, non-dits plus ou moins partagés au sein de l’entreprise ou d’une partie de l’entreprise.

Les différences culturelles sont évidentes dans les fusions d’entreprises ou au sein des groupes multinationaux. Au-delà de ces cas, même en se limitant à un pays, un secteur, un métier, on constate une grande variété de cultures et une forte hétérogénéité des niveaux de maturité en matière de management de la performance.

A juste titre, nous sommes sensibles aux différences. Mais la diversité des cultures et des niveaux de maturité nous cache trois aspects essentiels du management de la performance, qui sont communs à toutes les entreprises et qui caractérisent la logique traditionnelle du management. Leur universalité et la profondeur de leur ancrage dans la logique du management scientifique empêchent de les discerner. La pratique de l’ADP nous a conduit à prendre conscience de ces trois invariants culturels que nous précisons ci-dessous.

1e INVARIANT : une conception fragmentée et statique de la performance

On ne peut pas comprendre la performance de façon fragmentée et statique. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de génération, résultant de multiples interactions entre indicateurs, eux-mêmes impactés par différents processus et acteurs.

Les approches traditionnelles, même quand elles sont globales, cloisonnent les indicateurs en axes tels que : Financier, Client, Processus, RH. A l’inverse de les cloisonner, l’ADP intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la génération de la performance. Un critère global sera décliné en leviers et facteurs de nature variée, traversant toutes les frontières, à commencer par les frontières organisationnelles et fonctionnelles.

2e INVARIANT : un pilotage « unijambiste » de la performance

Le pilotage de la performance comprend deux volets ou finalités complémentaires :
1e volet : définir des objectifs pertinents
2e volet : suivre et assurer la réalisation des objectifs

Nous avons un pilotage unijambiste, essentiellement centré sur le suivi et la correction de la réalisation des objectifs et qui laisse en friche la question de leur pertinence.

Les tableaux de bord répondent principalement au deuxième volet. La prééminence de ce deuxième volet est telle que les termes tableau de bord et pilotage en sont devenus des quasi synonymes, l’un renvoyant inévitablement à l’autre.

3e INVARIANT : une gouvernance mécanique par la contrainte

Dépassée par la complexité croissante de l’entreprise, la logique traditionnelle du management tente de maîtriser les risques et d’imposer la cohérence par deux types de contraintes : les normes et l’alignement.

Contrainte normative : normes, règles, procédures, solutions uniformes
Les normes (au sens large) sont bien sûr indispensables. Mais leur multiplication abusive et leur dérive vers de plus en plus de détail et de contrôles tatillons, loin de favoriser la maîtrise des risques, réduisent la réactivité, alourdissent le fonctionnement et ajoutent de la complication artificielle à la complexité du système.

La tentation de brider le facteur humain par des normes de plus en plus contraignantes est contre-productive. Des contraintes normatives foisonnantes génèrent elles-mêmes de nouvelles contradictions dans le système qu’elles sont censées réguler, ce qui donne lieu à de nouvelles interprétations et arbitrages, alimentant ainsi le facteur humain.

Contrainte par alignement de tous sur quelques priorités et objectifs globaux
L’alignement stratégique consiste à aligner tous les processus et tous les acteurs sur les priorités et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle est fondée sur une approche séquentielle et une séparation des rôles d’élaboration et d’exécution de la stratégie. La plupart des managers sont réduits à un rôle d’exécutant à qui on demande de s’aligner sur la stratégie, d’y adhérer et de faire adhérer leurs équipes. L’alignement de tous sur les priorités stratégiques ou quelques KPI se fait au détriment de la prise en compte des priorités spécifiques à chaque acteur.

Les priorités globales restent souvent trop éloignées de beaucoup d’activités pour leur servir de guide suffisamment concret et spécifique. Aussi, beaucoup de managers sont dans l’embarras et sont amenés à faire des contorsions pour montrer qu’ils se sont bien alignés sur les priorités stratégiques du groupe, au lieu de se préoccuper de façon bien plus significative et plus fine de la stratégie et des leviers prioritaires de leur propre « petite entreprise » (unité, processus, fonction, métier…).

2. Pourquoi faut-il transformer le management traditionnel de la performance ?

Depuis plus d’un siècle, le management scientifique a permis d’énormes progrès. Son mérite est d’autant plus remarquable que, malgré d'innombrables améliorations des outils, des méthodes et des techniques, sa logique fondamentale est restée inchangée.

Néanmoins, de plus en plus de managers se rendent compte que cette logique traditionnelle est à bout de souffle. La gouvernance par la double contrainte, normative et par l’alignement de tous sur quelques priorités et objectifs globaux, n'offre plus suffisamment de degrés de liberté pour gérer la complexité et les pressions croissantes. Elle conduit au cercle vicieux :

A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux ou des KPI, on dégrade les conditions de travail, les compétences, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance globale.

Aujourd’hui, les améliorations périphériques ne suffisent plus. Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, la transformation doit élargir la logique traditionnelle : évoluer d’une gouvernance par la contrainte, vers une gouvernance par la mobilisation :

Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères globaux visibles, il s’agit de rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers opérationnels disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter ses propres leviers prioritaires à fort Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) pour optimiser sa contribution à la performance globale.

Cela pose bien sûr la question de la cohérence des multiples priorités locales entre elles et avec celles de l'entreprise. N'ayant pas de réponse à cette question, le management traditionnel n'a pas d'autre choix que de forcer la cohérence par la contrainte au détriment du sens, des hommes et, in fine, de la performance.

3. Le sens de la transformation à la lumière des trois invariants culturels

On peut résumer les trois invariants en une phrase : « Le management traditionnel se caractérise par une gouvernance mécanique par la contrainte fondée sur un pilotage unijambiste de la performance statique ».

Ces trois invariants culturels sont essentiels au sens étymologique : ils concernent l’essence même du management et de la performance. Ils constituent un socle cohérent qui conditionne tous nos outils et nos pratiques du management de la performance. Ils résultent du déni de la réalité que constitue l’ignorance des mécanismes universels.

Au-delà des problèmes contextuels, ce sont ces trois invariants qui sont à la racine de l’inadéquation du management traditionnel aux défis actuels des entreprises. On peut améliorer une multitude de points, mais à défaut de s’attaquer à ces invariants, on restera prisonnier de la logique traditionnelle. Inversement, l'affranchissement ou l'élargissement des trois invariants culturels nous indique le sens à suivre pour une transformation fondamentale du management traditionnel.

Qu’elle soit consciente ou non, formalisée ou non, chaque entreprise suit une stratégie de facto. Il en est de même de la culture. On peut être conscient de traits culturels plus ou moins partagés, mais la culture de facto est bien plus vaste que celle dont nous avons conscience. Ainsi, les invariants culturels, communs à toutes les entreprises, le sont a fortiori au sein d’une entreprise. Ils font indiscutablement partie de la culture de chaque entreprise. Ils en sont même le fondement.

La pratique de l’ADP montre que même dans le cercle restreint de l’équipe dirigeante, il n’y a pas de vision partagée de la dynamique de génération de la performance. En ce sens, quel que soit le niveau de maturité de l’entreprise, il n’existe pas de culture de management dynamique de la performance.

Le premier pas pour transformer le management traditionnel, consiste à prendre conscience des trois invariants qui le caractérisent. Leur emprise est telle, et d’autant plus forte, que nous les ignorons.

Dans la démarche ADP, transformer le management a un sens précis et vérifiable : s’affranchir des trois invariants culturels de la logique traditionnelle :

ANNEXE : Les schémas ci-dessous précisent la cible et les conditions de cette transformation.

TROIS NIVEAUX DE FINALITES

En matière de management de la performance, il règne une grande confusion dans la multitude de démarches, d’approches, de méthodes et d’outils. C’est encore plus vrai concernant l’ADP, qui, du fait même qu’il ne cadre pas avec les trois invariants culturels, selon la perspective des interlocuteurs est confondu avec différentes approches.

Pour y voir clair, du général au contextuel distinguons trois niveaux de finalités. Le positionnement par rapport à ces trois niveaux est un moyen concret à la fois pour comprendre la nature des différentes approches et pour bien voir la spécificité de l’ADP.

Répondre au 1e niveau de finalité équivaut à créer les conditions opératoires de l’Organisation Performante (au sens défini précédemment).  Le 2e niveau de finalité consisté précisément à transformer le management vers cette cible idéale.

Le 3e niveau regroupe la quasi totalité des projets traditionnels qui visent des améliorations ou des changements sous des angles variés. Dans cet ensemble hétérogène, on peut distinguer deux catégories de projets :

• ceux qui visent des améliorations directes de la performance ;
• ceux qui portent sur les outils de pilotage et les modes de management.

Les projets de cette dernière catégorie peuvent être qualifiés de projets de transformation par opposition aux projets d'amélioration directe de la performance. Mais, à défaut de s'appuyer sur le 1e niveau de finalité qui en crée les conditions, aucun de ces projets n'envisage la transformation au sens de l’Organisation Performante.

Remarquons que les trois niveaux de finalités correspondent à trois types de contribution à la cible idéale du management de la performance :

• 1e niveau : créer les conditions de l’Organisation Performante

• 2e niveau : transformation vers l’Organisation Performante

• 3e niveau : toutes améliorations et changements contextuels

L’ADP ne vise a priori aucune  finalité contextuelle et ne doit surtout pas être dénaturé par elles. En revanche, précisément parce qu'il est une grille de lecture transversale, neutre et factuelle de la réalité, il peut apporter des réponses plus ou moins complètes à toutes les finalités contextuelles en les éclairant sous un jour nouveau, et toujours indirectement : par le biais du management. 

Lors de la mise en œuvre de l'ADP, les multiples finalités contextuelles de la direction sont prises en compte précisément comme des éléments de contexte. Il arrive souvent que la démarche fasse apparaître d'autres problématiques à forts enjeux jusque-là ignorés ou sous-estimés.

Pour conclure, l’ADP n’a qu’une finalité générique (1e niveau) et une finalité générale (2e niveau), même s'il peut apporter des réponses plus ou moins complètes aux finalités contextuelles (3e niveau). Etant « hors jeu » dans la logique traditionnelle, les deux premiers niveaux de finalité ne sont jamais envisagées spontanément.

DEUX CONTRIBUTIONS ORIGINALES DE L'ARBRE DE PERFORMANCE POUR BATIR UN DISPOSITIF INTEGRE DE PILOTAGE

L’alignement stratégique s’appuyant sur le Balanced Scorecard a permis d’importants progrès en termes de déclinaison cohérente des objectifs stratégiques.

Néanmoins, l’alignement stratégique s’inscrit dans, et renforce la logique traditionnelle de management descendant par des objectifs globaux. Or, cette logique est à bout de souffle. Dépassée par la complexité et les pressions croissantes, elle conduit au cercle vicieux :

A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux ou les KPI, on dégrade les conditions de travail, l'adéquation des compétences aux besoins, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance globale. 




Aujourd’hui, les améliorations périphériques du management ne suffisent plus. Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, nous devons élargir les concepts et la logique traditionnels du management : évoluer d’une gouvernance par la contrainte vers une gouvernance par la mobilisation :

Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères globaux visibles, il s’agit de rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers opérationnels disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter ses propres leviers prioritaires à fort potentiel pour optimiser sa contribution à la performance globale.

Une telle transformation visant la prise en compte des priorités locales suppose deux conditions :

1.    Identifier les leviers opérationnels spécifiques aux multiples entités ou acteurs, selon leur potentiel de progrès. Cela suppose la connaissance simple, objective et robuste des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) pour chaque entité.

2.    Assurer la cohérence des objectifs et des priorités spécifiques des multiples acteurs non seulement avec ceux de l’entreprise, mais aussi entre eux. 

Or, dans la logique traditionnelle, les meilleurs outils de pilotage ne permettent d’assurer ni l’une ni l’autre de ces conditions. Ils ne sont pas faits pour cela. La notion même de PAP n'existe pas.

En réponse à ces deux conditions, l’Arbre de Performance complète les tableaux de bord en un dispositif intégré de pilotage par deux apports originaux :

•      cadre de cohérence transversal rendant compte de la génération de la performance et de la contribution de chaque acteur ;

•      outil de diagnostic performance identifiant les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur selon leurs PAP.

Cet article présente ces deux apports en les illustrant par un exemple bancaire. 

I.   L’ADP comme cadre de cohérence à 360°

Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur sens que mis ensemble, à leur juste place. L’intérêt de l’ADP ne réside pas dans la pertinence individuelle des indicateurs, mais dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance (Figure 1).

Figure 1 : Principe d’organisation arborescente des indicateurs

De la masse confuse que forme une multitude de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait des indicateurs opérationnels qu’il hiérarchise et organise selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

CRITERES de performance

L’expérience montre que quel que soit l’objet de la performance (entreprise, processus, canaux de distribution, filières métier, chantiers…), 3 à 7 critères de performance opérationnels globaux permettent de couvrir tout le champ de la performance.

LEVIERS de performance

Chacun des critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés aux métiers, constituent l’essence de l’Arbre de Performance.

FACTEURS de performance

Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de performance de plus en plus fins et concrets.

La Figure 2 illustre le bouclage exhaustif du champ de la performance d’un réseau bancaire par six domaines opérationnels (en rouge), dont l’optimisation assure le développement rentable dans la durée.

Figure 2 : Bouclage du champ de la performance

•   PNB : produit net bancaire

•   ∆ PNB : évolution du PNB de l’année N-1 à l’année N

•   ETP : effectifs exprimés en équivalents temps plein

•   CDL : encours des créances douteuses et litigieuses

•   Engagements : encours des crédits

Chacun des quatre premiers domaines est caractérisé par un critère global unique. La Qualité et du Développement RH sont présents dans tous les secteurs et tous les processus. Ils sont trop vastes et trop variés pour être cernés par un critère unique. Ils seront analysés selon différentes dimensions.

Ces deux domaines qualitatifs ont la particularité d’être à la fois des domaines de performance et des leviers et facteurs explicatif des autres domaines de performance : les indicateurs qualitatifs sont omniprésents dans la décomposition arborescente des critères globaux.

Ainsi, pour être durable le développement rentable de l’entreprise dans la durée doit être fondée sur la qualité et le développement RH.

Chacun des critères globaux est décomposé sous forme multiplicative en leviers et facteurs de plus en plus fins et concrets. La Figure 3 illustre l’analyse du critère A (Efficacité Commerciale) en deux leviers : A1 et A2, puis du levier A1 en plusieurs niveaux successifs de facteurs de performance. Bien que ne figurant pas sur le Schéma, le levier A2 à son tour est analysé en facteurs significatifs de la conquête, de la fidélisation et de l’exploitation de la base clients.

Figure 3 : Analyse de l’Efficacité et de la Productivité Commerciales

•   PNB vendu : produit net bancaire des ventes

•   Com. Vendues et MF Production : commissions et marge financière des ventes 

•   K Production : montant des capitaux vendus

•   Ventes : nombre de produits ou services vendus

•   Clients : nombre de clients dans les portefeuilles

•   Contacts : nombre de contacts clients

•   Contacts + : contacts ayant donné lieu au moins à une vente

•   Clients vus : clients ayant eu au moins un contact dans l’année

Cet exemple montre qu’un critère global, bien qu’opérationnel, reste synthétique, donc assez abstrait ou hétéroclite. D’où la nécessité de l’analyser plus finement pour rendre compte de sa dynamique de génération.

Ainsi, en deux niveaux de décomposition du critère global, on arrive à une notion beaucoup plus concrète comme le nombre de ventes par ETP. Ce facteur lui-même est analysé en trois niveaux successifs de facteurs plus fins du processus de vente.

La Figure 4 résume les principales caractéristiques du cadre de cohérence.

Figure 4

II. L’ADP comme outil de diagnostic performance 
II.1  Notions de Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) et d’Enjeu

La Figure 5 définit les notions de PAP et d’Enjeu et illustre leur calcul dans le cas d’un réseau de conseillers financiers pour l’indicateur Production/Conseiller.

L’ADP utilise la comparaison entre entités de même nature et la notion de Performance Modèle, pour calculer les PAP et les Enjeux pour chaque indicateur.

Figure 5 : Définition et illustration des notions de PAP et d’Enjeu

Le PAP en % et l’Enjeu en valeur, sont deux mesures complémentaires de l’importance du progrès potentiel. Le PAP est aussi un indice de la facilité à réaliser le potentiel. Plus le PAP est élevé plus le progrès sera facile à réaliser, toutes choses égales par ailleurs.

Le PAP (132%) et l’Enjeu correspondant (186 M€) de la Figure 5 sont ceux du réseau. Selon la même définition on peut calculer les PAP et les Enjeux pour chaque agence, comme pour chaque conseiller. Ainsi, la 3^e agence, retenue comme Modèle pour cet indicateur, aura un PAP = 0. En revanche, l’agence ayant une performance faible de 280 k€/Conseiller, aura un PAP bien plus élevé : (1.261 – 280) / 280 = 350%. 

A ce stade, les notions de PAP et d’Enjeu sont théoriques, car elles ne tiennent pas compte d’éventuels facteurs structurels pouvant expliquer en partie les écarts de performance, ni d’éventuelles interdépendances entre indicateurs. Lors de la fixation des objectifs, il faudra bien sûr tenir compte de ces éléments. Le cadre de cohérence est un support très utile pour identifier, valider et évaluer les facteurs structurels. En effet, il est bien plus difficile de comprendre les écarts de performance d’un seul critère que d’un ensemble de critères reliés entre eux.

Bien que théoriques, ces notions permettent deux apports de base « encapsulés » ou directement inscrits dans les tableaux comparatifs et structurés de l’ADP (Figure 5) :

•   diagnostic performance Simple, Objectif, Robuste ;

•   mise sous tension du tissu de la performance.

II.2  Quantification de l’ADP en un ensemble cohérent de tableaux comparatifs

La quantification de l’ADP aboutit à un ensemble structuré de tableaux comparatifs : 

•   traduisant les schémas arborescents, ou les chaînes de la performance ;

•   mesurant les PAP et les Enjeux des différents indicateurs.

La Figure 6 illustre la quantification du critère B (Productivité des agences bancaires). Le critère global est le produit de quatre leviers de performance. Les colonnes du tableau correspondent à l’enchaînement de ces cinq indicateurs.

Figure 6 : Deux apports de l’ADP, « encapsulés » dans les tableaux comparatifs

Diagnostic performance simple, objectif, robuste

Mise sous tension de la chaîne de la performance

•   Opérations Clients : écritures passées sur les comptes des clients

•   Opérations Guichets : opérations réalisées par les guichetiers

•   Effectifs Agence et Guichet : exprimés en équivalents temps plein

Pour des raisons d’espace, l’illustration se limite à la chaîne de la performance du critère B. Des tableaux analogues correspondant aux autres critères complètent le dispositif. Cette chaîne elle-même a été tronquée aux quatre leviers de performance. En réalité, chaque levier se décompose en facteurs de performance.

En lignes, parmi les 107 agences d’une région, seules quatre sont représentées : la première, la dernière, ainsi que les 95^e et 96^e agences selon le critère global.

Les deux axes des tableaux permettent deux types d’analyses complémentaires :

•  Axe horizontal : compréhension de la génération de la performance, détection d’éventuelles interdépendances entre indicateurs et diagnostic performance.

•  Axe vertical : calcul des PAP, explication des écarts soit par des facteurs structurels, soit par des pratiques différenciées.

II.3  Diagnostic performance Simple, Objectif, Robuste

Même très partielle et tronquée, la Figure 6 illustre la nature du diagnostic performance. A cette fin, relevons trois observations à la lecture du tableau.

On peut avoir une faible performance pour de bonnes raisons. L’Agence 107 a des performances moyennes dans les trois premiers leviers. Sa faible productivité globale est due surtout au dernier levier : « poids du guichet ». Or, ce ratio est bien un levier explicatif au sens mathématique, mais pas au sens opérationnel. Il dépend des effectifs guichet et back office, mais aussi des effectifs commerciaux. Or, l’analyse des autres domaines ayant montré que l’agence a un potentiel marché peu exploité et une très bonne efficacité commerciale, la direction lui a alloué deux commerciaux de plus, ce qui à court terme a dégradé le dernier ratio.

On peut avoir la même performance pour des raisons très différentes. Les agences 95 et 96, avec pratiquement la même productivité globale et donc le même PAP (147%) ont des leviers prioritaires très différents : respectivement B3 et B1.

Même les unités les plus performantes globalement ont des leviers à forte marge de progrès. L’excellente productive globale de la 1^e agence s’explique essentiellement par deux leviers : « rentabilité des opérations » et « productivité guichet ». Elle peut facilement progresser dans le levier « externalisation» où elle a la performance la plus faible et un PAP de 93%. Une progression de 20% (faible au regard du PAP) dans ce levier, à condition de ne pas dégrader les autres leviers, permettrait d’améliorer de 20% la productivité globale.

Ces quelques observations montrent que l’examen parallèle de quelques tableaux est de nature à aboutir à un diagnostic performance :

•   simple : en lecture directe et guidée par la structure arborescente des tableaux ;

•   objectif : n’utilisant que les données objectives de ces tableaux ;

•   robuste : différentes personnes ne peuvent aboutir qu’au même diagnostic.

Malgré sa simplicité, le diagnostic permet une analyse très fine, et cela globalement et pour chaque unité. Il :

•   identifie les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur ;

•   quantifie leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance.

II.4   Mise sous tension du tissu de la performance 

Le deuxième apport des tableaux comparatifs consiste à mettre sous tension la chaîne de la performance, que nous définissons par deux caractéristiques :

•  identifier finement tous les leviers à fort potentiel ;

•  assurer qu’en bout de chaîne on transforme bien l’amélioration des leviers en amélioration de la performance globale.

La mise sous tension de la chaîne de la performance permet à la fois de :

•  soulager les managers en les aidant à réaliser leurs objectifs globaux ;

•  exploiter finement tous les leviers à fort potentiel de progrès.

Au-delà du cas illustré à la Figure 6, l’ADP met sous tension toutes les chaînes de la performance, autrement dit tout le tissu des leviers et facteurs de la performance.

En utilisant une image tennistique, on peut dire que la logique traditionnelle du management ne fait que solliciter quelques cordes (les KPI ou critères globaux visibles) qui ne permettent ni l’efficacité ni la précision des coups, et qui au-delà d’une certaine tension finissent par casser.

A l’inverse, en mettant le cordage de la raquette sous une bonne tension, l’ADP sollicite finement l’ensemble du cordage tout en répartissant l’effort automatiquement et avec justesse sur chaque corde (mise sous tension du tissu de la performance, selon les PAP).

ANNEXES : Apports de l'ADP à un dispositif intégré de  pilotage