ENSEMBLE COHERENT DE CONCEPTS ELARGIS ENRACINES DANS L'ADN DE LA PERFORMANCE

L’omniprésence sous des formes variées des mécanismes universels de la performance est telle, qu’ils apparaissent comme des banalités incontestées. Mais précisément parce que nous n'en tenons pas compte, les outils et les pratiques du management traditionnel sont souvent à l’opposé de ces mécanismes et de leurs conséquences. Ci-dessous, nous listons les principales conséquences directes de chacun des mécanismes de l'ADN dont nous rappelons la définition.

I.  INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS

Rappel du 1e mécanisme de l'ADN de la performance (ADN-P)
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes: non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.

Conséquences


1. Elargir la notion de pertinence à celle d'organisation des indicateurs.

« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. » Ce dilemme de Paul Valéry s’applique particulièrement bien au pilotage de la performance.

Ni sophistication des outils ni multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers. Accepter le concept même d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Représentation neutre et factuelle d’une parcelle de la réalité, un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.

« L'essentiel est invisible pour les yeux. » Saint-Exupéry nous donne peut-être la clé du dilemme de Paul Valéry. Obnubilés par les indicateurs, nous sommes aveugles à l’essentiel : les relations entre les indicateurs. Bien que pertinents, Individuellement les indicateurs n’ont pas de sens. Ce sont leurs interactions qui peuvent leur en donner un. Indépendamment de la qualité intrinsèque des indicateurs, il nous faut les organiser pour comprendre leurs interactions.

C'est précisément ce que fait l’Arbre de Performance (ADP) qui sert de cadre de cohérence organisé pour comprendre la génération de la performance. De la masse confuse que forme une multitude de données brutes, de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’ADP extrait les matériaux de base pour construire des indicateurs qu’il hiérarchise et organise selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

CRITERES DE PERFORMANCE

L'expérience montre que quels que soient le secteur et le champ de l'étude (entreprise, réseaux, processus, plates-formes, fonctions, filières, chantiers…), de 3 à 7 domaines permettent de couvrir tout le champ de performance. Chaque domaine, correspondant à une branche principale, est caractérisé par un critère de performance opérationnel global.

LEVIERS DE PERFORMANCE

Chacun de ces critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés au métier, constituent l’essence de l’Arbre.

FACTEURS DE PERFORMANCE

Les leviers de performance, à leur tour, sont décomposés en facteurs de performance. La plupart des leviers se décomposent en 1 à 3 niveaux successifs de facteurs de plus en plus fins et spécifiques.

2. Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme.

Les approches spécialisées et parcellaires de la performance qui visent à améliorer tel ou tel indicateur à court terme sans tenir compte des interactions complexes qui sous-tendent la dynamique de génération de la performance entraînent des effets pervers qui peuvent générer des cercles vicieux.

3. Elargir le concept de la performance d’un résultat statique (une image à l’arrêt) à sa dynamique de génération (un film).

Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour la mettre à profit afin de fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH. Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente qui vise précisément à rendre compte de la génération de la performance. De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.

II.  TRANSVERSALITE DES INDICATEURS

Rappel du 2e mécanisme de l'ADN-P 

Seule, aucune entité ou acteur ne maîtrise sa performance. Chaque indicateur résulte de la contribution de différents processus et acteurs internes et externes.

Conséquences

1. Au plan des outils, définir les indicateurs de performance de façon indépendante vis-à-vis de toutes les frontières :
•   celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus ;
•   celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions ;
•   celles de l’entreprise même : pour tenir compte de l’impact des acteurs externes et pour piloter la contribution des partenaires.

2. Au plan du management, élargir la logique de maîtrise de sa performance à celle, plus positive et responsabilisante de contribution à la performance de l’entreprise.

3. Le concept de contribution est particulièrement utile pour :
•   piloter les processus, les filières, les organisations matricielles ;
•   optimiser la relation client multicanal ;
•   élaborer le système d’appréciation et de rémunération.

III.  FACTEUR HUMAIN

Rappel du 3e mécanisme de l'ADN-P 
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général* de l’entreprise, les acteurs internes et externes l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

* Définition du système, ou cadre général de l’entreprise. Il s'agit de l'ensemble des éléments qui définissent le cadre de fonctionnement théorique de l'entreprise : stratégie, offres, structures, partenariats, canaux, processus, modes de management, normes, procédures, outils, SI…

Le mécanisme du Facteur humain comprend en réalité deux composantes de nature très différente. Le comportement collectif ressort de l'analyse systémique et résulte de la stratégie d'acteurs.

III.1  FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS

Rappel du mécanisme de Facteur humain - Comportements collectifs

Le système ou le cadre général de l’entreprise crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs, ce que les sociologues appellent stratégies d'acteurs.

Conséquences

1. Dysfonctionnements de type coûts de régulation, résultant des incohérences du système

Soumis aux incohérences du système, en particulier entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs « se débrouillent » par des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être irrationnel, est la solution rationnelle pour faire fonctionner le système malgré ses incohérences. Le coût de ces dysfonctionnements est un coût de régulation du système. Leur résolution forcée peut générer des dysfonctionnements plus coûteux.

2. Résistance systémique au changement, résultant de la cohérence du système

Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence, qui est à l’origine de la « résistance systémique » au changement. En modifiant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. Toute transformation profonde doit proposer une cible plus cohérente que le système existante Ainsi, à la lumière des stratégies d’acteurs, certains dysfonctionnements et résistances au changement résultent respectivement des incohérences ou au contraire de la cohérence interne du système. Dans cette perspective systémique, au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs, mieux vaut comprendre et éventuellement modifier les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs intelligents à des comportements apparemment irrationnels.

III.2  FACTEUR HUMAIN - PRATIQUES INDIVIDUELLES

Rappel du mécanisme de Facteur humain - Pratiques individuelles

Quelle que soit la qualité du système ou cadre général de l’entreprise, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés.

Conséquences

1. Distinguer deux types de leviers complémentaires :

Les leviers macros définissent le cadre général théorique de l'entreprise.

Les leviers micros font le fonctionnement réel du cadre général. Ils relèvent de la liberté ou des pratiques individuelles des acteurs. Plus nombreux et diffus que les leviers macros, ils se manifestent dans l’interprétation et l'utilisation du cadre général, les choix plus ou moins conscients et les pratiques variées au quotidien.

Pour faire de la bonne musique, il ne suffit pas d’avoir une bonne partition (leviers macros). Il faut aussi une bonne interprétation (leviers micros). Ces deux types de leviers relèvent de logiques d’action différentes :

Leviers macros hiérarchie, expertise ⇒ décider, faire ⇒ projets, pouvant impliquer des investissements

Leviers micros management ⇒ faire faire ⇒ fonctionnement, n'impliquant pas d'investissements

Les entreprises investissent massivement pour améliorer leur cadre général de fonctionnement. Elles sont moins systématiques dans l’exploitation des leviers micros disponibles.

Les managers sont dans l’urgence et dans l’action, dans le faire. L’ADP permet d’éclairer leurs actions pour mieux faire, mais surtout, il leur apporte un autre mode d’action particulièrement efficace, celui spécifique au management : faire faire. « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait » (Lao Tseu)

2. Révéler et exploiter de façon systématique le potentiel du Facteur Humain. Evaluer le potentiel des leviers micros de façon systématique et objective.

La comparaison structurée entre entités ou acteurs de même nature permet de calculer le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) et l'Enjeu correspondant pour chaque indicateur, et cela au niveau global et pour chaque acteur.
Les PAP mesurent le potentiel des leviers Micros, autrement dit du facteur humain. Leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. Souvent insoupçonnés, les PAP, donc les leviers micros, sont toujours sous-exploités. Leur connaissance fine est indispensable pour identifier les priorités spécifiques à chaque acteur et pour fixer des objectifs pertinents.


3. Optimiser l'effet combiné de l'industrialisation (Macro) et de l'autonomie des acteurs (Micro). Les avantages de l'industrialisation ne sont plus à démontrer.

Non maîtrisé, le facteur humain peut bien sûr avoir des conséquences très néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité. Perçu comme le grain de sable dans l’engrenage, il est souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers, afin de minimiser le facteur humain, sont tentés d’imposer des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.

N’en déplaise aux esprits technocratiques, on ne pourra jamais supprimer le facteur humain. Heureusement, car il n’a pas que des effets négatifs. Au contraire, il est le levier (Micro) de l’autonomie et de l’initiative des acteurs, indispensable au bon réglage et à la bonne utilisation du levier (Macro) de l’industrialisation. Ce sont deux leviers complémentaires qui se nourrissent l’un l’autre.

Loin de les opposer, il s’agit d’optimiser leurs effets combinés :
•  La prise en compte du facteur humain permet de bien positionner le curseur (quoi, comment, jusqu’où) de l’industrialisation et de réduire sa complexité et son coût.
•  Reconnu, maîtrisé et piloté, le facteur humain est un levier précieux pour s’adapter aux spécificités locales, aux clients individuels, aux cas particuliers.

Le schéma ci-dessous résume le 1e cercle de concepts élargis résultant de l'ADN-P.

Ces concepts piliers, à leur tour, éclairent sous un jour nouveau et donnent un sens élargi,  une définition plus précise et plus opératoire, à tous les concepts traditionnels. Ainsi, à la lumière de l’ADN-P, de proche en proche tous les aspects de la performance et du management prennent un sens élargi et renouvelé et s’organisent autour du 1e cercle.

Grâce à leur enracinement commun dans l‘ADN-P, les différents aspects s’éclairent, s’enrichissent de sens et se renforcent mutuellement. Au-delà de l'intérêt individuel de chaque élément, l’ensemble forme ainsi un corpus intégré d'une grande cohérence permettant de fonder le management de la performance comme discipline unifiée.

L'ADN de la performance et ses conséquences ont été progressivement mis au jour par la pratique de l'ADP. Les mécanismes de l'ADN-P sont bien sûr des constats universels valables quelle que soit l'approche. Mais à l'opposé des approches traditionnelles, l'ADP tient compte scrupuleusement de la réalité de l'ADN-P et met à profit les concepts élargis qui en résultent.

Avant, et pour répondre à toute autre finalité, l’ADP vise une finalité générique : 
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.

Dès lors, il n'est pas surprenant que l'ADP s'attache à prendre en compte de façon systématique l'ADN-P de la performance et toutes ses conséquences. Il utilise l'ADN comme un alphabet pour :

•   décrypter les manifestations variées de la génération de la performance ;

•   les transcrire et les rendre lisibles dans une structure arborescente ;

•   en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés. Précisément parce qu'il est une grille de lecture ou un cadre de cohérence transversal, neutre et factuel de la réalité, que l'ADP apporte des réponses plus ou moins complètes à toutes les finalités contextuelles en les éclairant sous un jour nouveau. 

DONNER DU SENS A LA PERFORMANCE

1. Organisation arborescente des indicateurs

Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place.

Au-delà de la pertinence individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’Arbre de Performance réside dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance.

De la masse confuse que forme une multitude de données brutes, de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait les matériaux de base pour construire des indicateurs qu’il hiérarchise et organis selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

CRITERES DE PERFORMANCE
L'expérience montre que quels que soient le secteur et le champ de l'étude (entreprise, réseaux, processus, plates-formes, fonctions, filières, chantiers…), de 3 à 7 domaines permettent de couvrir tout le champ de performance. Chaque domaine, correspondant à une branche principale de l'Arbre, est caractérisé par un critère de performance opérationnel global.

Ainsi, dans les réseaux bancaires les domaines habituellement retenus sont :
• la productivité globale : PNB / ETP
• l’efficacité commerciale : ∆ PNB / ETP
• la maîtrise du risque : CDL / Engagements
• l’exploitation des potentiels client et marché : Acquis Clients / Potentiel Marché
• la qualité
• le développement RH

LEVIERS DE PERFORMANCE
Chacun de ces critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés au métier, constituent l’essence de l’Arbre.

FACTEURS DE PERFORMANCE
Les leviers de performance, à leur tour, sont décomposés en facteurs de performance. La plupart des leviers se décomposent en 1 à 3 niveaux successifs de facteurs de plus en plus fins et spécifiques.

2. Evoluer vers une approche GLOBALE et INTEGREE de la performance

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance.

Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en différents axes tels que : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la génération de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, taux de transformation, taux d’anomalies, satisfaction clients, taux de rétention, taux de transfert, contacts par client, synergie multicanal…

Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. Au-delà de la pertinence individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’Arbre de Performance réside dans leur organisation, qui sert de support pour comprendre la génération de la performance.

Une boutade en guise de conclusion. Après trois décennies de conseil passionné en management de la performance, je ne sais plus bien ce qu'est la performance… Mais je peux, en m'appuyant sur ce qui existe dans l'entreprises (SI, données, outils, connaissances variées…) aider l'encadrement à construire un modèle non déterministe permettant d'avoir une vision partagée de la la génération de la performance de l'entreprise.

COMMENT REDUIRE LES EFFETS PERVERS DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ?

L'évaluation et même la simple mesure de la performance génèrent de multiples effets pervers sous des formes variées.

Dès lors la question se pose : Peut-on et comment réduire les effets pervers des indicateurs et d'une manière générale du pilotage de la performance ?

La pratique de l'Arbre de Performance (ADP) et les concepts élargis qui le fondent éclairent la question sous un jour nouveau et y apportent des réponses spécifiques.

Avant de présenter les pistes de solution en huit points, deux remarques générales sont utiles pour mettre en perspective la problématique :

• Les effets pervers sont essentiellement liés à la non prise en compte des interactions dans la durée. La problématique posée en termes négatifs d’effets pervers a son complément positif sous forme de synergies. Selon leur prise en compte et la manière de s’en servir, les mêmes interactions peuvent avoir des effets positifs. Les caractéristiques de l’ADP visant à réduire les effets pervers permettent également de renforcer les synergies.

• On peut réduire fortement les effets pervers, mais on ne peut pas les éliminer totalement. Quels que soient les indicateurs, leurs interactions sont susceptibles de générer des effet pervers ou des synergies. Cette conscience conduit à rechercher des solutions non seulement en termes de construction des outils de pilotage, mais aussi en termes de leur utilisation ; non seulement en termes de choix des indicateurs, mais aussi en termes de leur interprétation et de leur utilisation.

1. Envisager la performance dans une perspective globale et non parcellaire
Une des sources majeures d’effets pervers est liée à la logique parcellaire du management traditionnel.

Les indicateurs doivent cerner tous les aspects de la performance dans la perspective la plus large possible : compétitivité, productivité, qualité, sécurité, innovation, ressources, compétences, pratiques, développement des hommes, bien-être au travail…

2. Envisager la performance de façon intégrée et non fragmentée
Même quand ils sont construits dans une perspective globale, les tableaux de bord cloisonnent les indicateurs en catégories, ce qui ne favorise pas la compréhension des interdépendances.

Ainsi, on cloisonne souvent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH. Il arrive aussi qu’on les cloisonnent par finalités : indicateurs de décision, d’action, de suivi…

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de la génération de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d’équipement…), taux de transfert dans un flux, significatif de l’autonomie des acteurs…

3. Envisager la performance de façon dynamique et non statique
La logique traditionnelle du management envisage la performance de façon statique (comme une image à l’arrêt) qu’on cherche à saisir par des KPI et des indicateurs pertinents.

La performance ou le résultat constatés (à un instant ou sur une période donnée) résultent d’interactions complexes entre indicateurs, eux-mêmes impactés par différents processus et acteurs internes et externes. Plus ou moins directs, les effets de ces interactions peuvent se manifester rapidement comme sur plusieurs années.

Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente rendant compte de la génération de la performance.

De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.

4. Définir des indicateurs sans frontières
Les tableaux de bord traditionnels définissent des indicateurs pour telle ou telle entité organisationnelle. On entend souvent dire : « Je ne veux que des indicateurs que je maîtrise » ou « que des indicateurs sur lesquels je peux agir ».

Au-delà des tableaux de bord, nous avons besoin d’un cadre de cohérence transversal afin de prendre en compte les interdépendances entre indicateurs, entre processus et entre acteurs.

A cette fin, il faut élargir la logique traditionnelle de la « maîtrise de sa performance » par celle de la « contribution à la performance de l’entreprise ». Cette notion de contribution conduit à définir des indicateurs transversaux vis-à-vis de toute frontière :
• celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus
• celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions
• celles de l’entreprise : pour tenir compte de l’impact des acteurs externe et piloter la contribution des partenaires externes

5. Définir des indicateurs factuels, non normatifs
Les normes, souvent arbitraires (ce qui ne veut pas dire irrationnelles), sont toujours un écran vis-à-vis de la réalité concrète. Elles sont bien sûr indispensables dans certains domaines ne serait-ce que pour réduire les risques. Au-delà des risques, elles peuvent avoir d’autres finalités légitimes. Mais en matière de pilotage, les normes sont utilisées de façon abusive. Dans ce domaine, elles peuvent être avantageusement remplacées par des références non normatives.

Afin d’avoir des indicateurs les plus neutres et les moins arbitraires possibles, l’ADP n’utilise que des données factuelles, non normatives.

6. Utiliser des indicateurs naturels, par opposition aux indicateurs de synthèse
Sauf exception, les indicateurs de l’ADP sont « naturels » : n’utilisant que des données concrètes.

Dans des cas très rares, on peut avoir recours à des indicateurs de synthèse combinant plusieurs indicateurs concrets auxquels on attribue des poids plus ou moins arbitraires. Mais ces indicateurs doivent rester une exception.

De plus, dans l’organisation arborescente, les indicateurs de synthèse doivent toujours être bouclés par des indicateurs naturels.

7. Définir des indicateurs les plus neutres possibles
Souvent, le choix des indicateurs de performance se fait en fonction de la finalité, des priorités de la direction générale (et autres KPI qui les traduisent) ou de la stratégie (alignement stratégique).

II est non seulement légitime, mais souhaitable, qu’on adapte les outils à la finalité poursuivie et aux priorités stratégiques de l’entreprise. Mais, cela n’empêche pas, bien au contraire, d’avoir un cadre de cohérence transversal de pilotage, pour mettre en perspective et pour fédérer les contributions des multiples finalités ou stratégies à la performance de l’entreprise.

Pour que le cadre de cohérence soit le plus fédérateur et le plus stable possible (vis-à-vis de tout changement, y compris des priorités et de la stratégie), il doit être bâti en vue de la finalité la plus neutre. C’est pourquoi l’ADP, avant tout autre finalité vise une finalité générique : aider à une compréhension partagée de la génération de la performance de l’entreprise et de la contribution des différents acteurs internes et externes.

Aucune autre finalité ou priorité a priori ne vient biaiser la neutralité de l’ADP, même si celui-ci peut contribuer à toutes les finalités a posteriori. C’est même précisément grâce à sa neutralité vis-à-vis de toute finalité contextuelle, que l’ADP peut à la fois les fédérer toutes et y contribuer. Ainsi, c’est grâce à son indépendance de la stratégie qu'il peut contribuer à la fois à l’élaboration, à la simulation, à la validation et à l’évaluation exhaustive et objective des retombées de la stratégie.

8. Avoir une démarche rigoureuse pour une interprétation robuste des indicateurs
La qualité des décisions, leurs effets négatifs ou positifs sont fortement conditionnés par la qualité de l’interprétation des indicateurs. Or, cette interprétation est très insuffisante. Le plus souvent, on ne peut même pas parler d’interprétation : on a tendance à tirer des conclusions trop hâtives en s’arrêtant à la première explication qui vient à l’esprit.

Ne jamais oublier qu’un indicateur peut s’expliquer par de très nombreuses hypothèses. Avoir un minimum de rigueur est indispensable : envisager plusieurs hypothèses explicatives avant de les valider aussi objectivement que possible.

Les interprétations habituelles sont d’autant plus défaillantes qu’on tire des conclusions au vu d’un seul ou d’un petit nombre d’indicateurs qui ne représentent qu’un aspect très partiel de la réalité.

Un seul indicateur ouvre le champ des hypothèses, leur organisation arborescence permet, par validations successives, d’aboutir à un scénario d’interprétation robuste.

INDICATEURS PERTINENTS ? UN FAUX PROBLEME… ET UN VRAI PIEGE !

Noyés dans un océan de données, les managers n’en finissent pas de rechercher des indicateurs pertinents. Comment expliquer que des gens intelligents, compétents, connaissant bien leurs métiers et leurs entreprises n’arrivent pas à trouver des indicateurs pertinents satisfaisants ?

Derrière les indicateurs pertinents, ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes.

"Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable."
Ce dilemme de Paul Valéry résume bien le problème du sens et du pilotage de la performance dans l'entreprise.

Face à cette problématique, la recherche d'indicateurs pertinents conduit souvent à deux impasses : la sophistication des outils et la multiplication des indicateurs.

Chaque domaine (marketing, contrôle de gestion, RH, qualité, SI, risques…) tend à se doter d'outils ad hoc spécialisés, souvent sophistiqués et impliquant des investissements. Individuellement, ces outils peuvent être tout à fait justifiés et répondre aux besoins des spécialistes. Paradoxalement, la multiplication d'outils sophistiqués, loin d'apporter du sens, complique la vision transversale, indispensable à la compréhension de la performance.

Noyés dans un océan de données et d'outils disparates, les managers cherchent à limiter le nombre d'indicateurs pertinents ou autres KPI… Mais ils se rendent vite compte que pour comprendre ces mêmes indicateurs, pour exploiter finement le potentiel des leviers disponibles, pour un management de proximité tenant compte des spécificités de leurs collaborateur, ils ont besoin d'autres données.

Souvent les entreprises disposent déjà de beaucoup de données et d’outils tout à fait pertinents. Ce qui l’est peut-être moins, c’est l’utilisation qu’on en fait…

Ni sophistication des outils ni limitation ou multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers.

On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation, résultant de multiples interactions entre indicateurs, eux-mêmes impactés par la contribution de différents processus et acteurs.

C'est en organisant les données disponibles qu'on peut aborder la complexité de façon simple. C'est précisément ce que fait l'Arbre de Performance, en n'utilisant que les quatre opérations de base (+,-,x,÷).

Les indicateurs comme les pièces d'un puzzle n'ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. Ce n'est pas leur pertinence individuelle que fait sens, mais leur organisation.

De la masse confuse que forme une multitude de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait des indicateurs opérationnels qu’il hiérarchise et organisé selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

Critères de performance
De 3 à 7 critères de performance opérationnels globaux permettent de couvrir tout le champ de performance.

Leviers de performance
Chacun de ces critères est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers, fondamentalement liés aux métiers constituent l’essence de l’Arbre.

Facteurs de performance
Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de performance, de plus en plus fins et concrets.

ILLUSTRATIONS

DEFINITION ET CONDITIONS POUR SE FIXER DES OBJECTIFS PERTINENTS

Suivre la réalisation des objectifs c’est bien. Fixer des objectifs pertinents c’est mieux.

Les objectifs sont souvent établis à partir de projections financières et des choix stratégiques. Ils portent le plus souvent sur un nombre limité d’agrégats globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Ils sont ensuite déclinés ou répartis entre les unités opérationnelles, selon des clés de répartition plus ou moins complexes.

Compte tenu de leur nature globale, ces objectifs ne peuvent pas prendre en compte les priorités spécifiques à chaque acteur. En effet, au niveau plus fin des indicateurs opérationnels, qui sont des leviers pour réaliser les objectifs globaux, les enjeux sont très différents entre unités ou acteurs comparables. Ainsi, dans le domaine commercial, les priorités peuvent être très variées : conquête, fidélisation, activité, taux de transformation, taux de production nette, taux de multivente, taux de couverture du portefeuille, qualité du ciblage, exploitation des synergies multicanal…

D’une manière générale, comment savons-nous que les objectifs que nous fixons (ou qu’on nous fixe) sont pertinents ? Au fait, qu’entend-on par objectifs pertinents ?

Compte tenu des implications des objectifs sur l’ensemble des modes de management et des interactions entre indicateurs de performance, plutôt que de la pertinence d’un objectif particulier, il faudrait parler de celle du système d’objectifs.

DEFINITION DE LA PERTINENCE DES OBJECTIFS

Dans la démarche Arbre de Performance, un système d’objectifs est pertinent s’il répond à deux critères essentiels :

1. COHERENCE 
• cohérence des objectifs des différents acteurs entre eux et avec ceux de l’entreprise ;
• cohérence entre objectifs activités et ressources.

2. ALIGNEMENT (concept élargi)
• non seulement avec les orientations stratégiques,
• mais aussi avec les PAP des leviers prioritaires spécifiques à chacun.


Remarque : cet alignement élargi est la véritable originalité de cette définition.
Il n’est possible que grâce à deux apports originaux de l’ADP :
• dispositif de pilotage permettant la connaissance fine et objective des PAP ;
• bouclage arborescent du champ de la performance assurant la cohérence des multiples priorités spécifiques entre elles et avec les priorités stratégiques.

CONDITIONS POUR FIXER DES OBJECTIFS PERTINENTS

1. Avoir une vision partagée de la formation de la performance et de la contribution de chaque acteur à la performance de l’entreprise.
Concernant la vision partagée, il convient de distinguer entre stratégie et performance. En effet, les entreprises ont fait beaucoup de progrès en matière de vision partagée des orientations stratégiques, au moins au niveau de la direction. Il en va tout autrement en ce qui concerne la performance : même au sein du comité de direction, il n’existe pas de vision claire, encore moins partagée, de la formation de la performance.

2. Connaître de façon simple, objective et robuste les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et leur potentiel de progrès.
Le benchmarking selon la structure arborescente des performances permet d'identifier de façon simple, objective et robuste les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et d'évaluer leurs Potentiels d'Amélioration de la Performanc (PAP).

3. Impliquer les managers dans la fixation des objectifs selon un processus ascendant et responsabilisant.
Bien qu’indispensable, la connaissance des leviers prioritaires et de leurs potentiels ne suffit pas. Quelle que soit la qualité de l’outil de diagnostic performance, fixer des objectifs pertinents nécessite l'implication active des managers locaux, qui sont les mieux placés pour interpréter les données et prendre en compte les conditions terrain pour définir les potentiels de progrès réels.

Dans le cadre des orientations de la direction, chaque manager utilise l'Arbre de Performance pour faire son propre autodiagnostic et élaborer son plan de développement local :
• Identifier ses leviers prioritaires et évaluer leurs PAP et enjeux
• Définir ses propres objectifs en ligne avec ses enjeux et tenant compte des conditions locales
• Elaborer un un plan d’action réaliste validant ses objectifs

L’implication du management terrain, indispensable pour fixer des objectifs pertinents, est aussi un moyen de motivation de l’encadrement.

4. S’assurer qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires chacun optimise sa contribution aux performances de l’entreprise.
La couverture exhaustive du champ de la performance, la transversalité des indicateurs et leur organisation arborescente assurent le "bouclage" répondant à cette condition.

CONCLUSION

A la lumière de la performance, la notion d'objectifs pertinents prend un sens précis et implique des conditions opératoires, vérifiables de façon objective.

Aucune entreprise ne peut prétendre répondre parfaitement à ces conditions. Toutes peuvent progresser vers cet idéal. L’Arbre de Performance est à la fois un cadre de cohérence et un support concret pour enclencher et accompagner le mouvement.

Par rapport aux pratiques traditionnelles, l’exploitation fine et systématique des potentiels de progrès des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur aboutit à des objectifs :
• Globalement plus ambitieux
• Individuellement plus réalistes
• socialement plus équitables

DU PILOTAGE « UNIJAMBISTE » VERS UN PILOTAGE INTEGRE DE LA PERFORMANCE

Le pilotage de la performance comprend deux volets :

• Définir des objectifs pertinents
• Suivre la réalisation des objectifs

Les tableaux de bord répondent principalement au 2e volet. La prééminence de ce 2e volet est telle qu’il n’est pas rare que le taux de réalisation des objectifs soit considéré comme un critère de performance en soi. Pourquoi pas ? A condition que les objectifs soient pertinents…

Or, c’est précisément là que le pilotage est en défaut. La pertinence des objectifs est très mal prise en compte par nos pratiques et nos outils de pilotage. Bien sûr, il existe des processus souvent formalisés de fixations des objectifs. Mais la question de la pertinence des objectifs est tellement négligée qu’elle en paraît incongrue. Quand on pose cette question, une fois la surprise passée, la plupart des réponses entrent dans une des trois catégories suivantes :

• La définition des objectifs relève de la direction générale.
• Les objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie.
• Les objectifs sont définis dans le cadre du cycle de gestion annuel (ou pluriannuel).

Cela revient soit à botter en touche, soit à croire que la cohérence avec la stratégie ou le suivi du processus de définition des objectifs assurent leur pertinence.

Le plus souvent, les processus et modes de fixation des objectifs, loin d’en assurer la pertinence, empêchent la prise en compte des leviers opérationnels prioritaires spécifiques à chaque acteur.

En effet, les objectifs sont établis à partir de projections économiques et financières et sur la base d’orientations et d’objectifs stratégiques à moyen long termes. Ils portent le plus souvent sur des critères globaux (marges, CA, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Par nature, ces objectifs globaux ne sont pas en mesure de prendre en compte les multiples leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur, encore moins les potentiels de progrès correspondants.

Compte tenu de leur nature globale :

• Les objectifs sont souvent définis de haut en bas, sans implication suffisante des managers opérationnels. Même quand on parle de « négociation » des objectifs, il ne s’agit le plus souvent que d’adaptations à la marge.
• Ils portent sur les mêmes indicateurs et sont souvent répartis selon des clés objectives mais souvent liées au passé. Ils ne prennent pas en compte les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

Pour exploiter finement le potentiel des leviers disponibles, les objectifs globaux doivent être affinés et validés par des objectifs plus fins portant sur des leviers opérationnels à forts enjeux. Ainsi dans le domaine commercial les objectifs globaux de CA ou de ventes peuvent être déclinés sur des leviers comme le taux de transformation des devis, le nombre de devis par contacts, le nombre de contacts par vendeur ou par client, le taux de multivente, le ciblage des clients, le montant moyen des ventes, le taux de chute, les synergies multicanal… Dans la mesure où deux régions ou deux vendeurs n’ont pas les mêmes potentiels de progrès sur ces leviers, il n’y a aucune raison qu’ils aient les mêmes objectifs.

Si au-delà des résultats globaux, les objectifs portaient aussi sur les leviers opérationnels qui concourent à la réalisation de ces résultats, on ne pourrait plus se contenter d’une démarche descendante, car seuls les managers opérationnels sont en mesure de prendre en compte finement les potentiels des leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur.

DEFINITION ET CONDITIONS DE LA PERTINENCE DES OBJECTIFS

Le schéma ci-dessous précise la définition et les conditions de la pertinence des objectifs selon l'ADP. Cette définition elle-même utilise un concept élargi de l'alignement.

DISPOSITIF INTEGRE DE PILOTAGE

Nous avons un pilotage « unijambiste » centré sur les tableaux de bord, qui vise le suivi de la réalisation des objectifs et qui laisse en friche la question de leur pertinence.

Le terme même de tableau de bord est utilisé comme quasi-équivalent du pilotage, les deux notions renvoyant immanquablement l’une à l’autre. Or, le meilleur des tableaux de bord n'est pas fait pour mesurer le PAP des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

Le schéma ci-dessous présente la complémentarité des tableaux de bord et de l'ADP comme outil de diagnostic performance.

A un autre niveau, l'ADP est aussi un cadre de cohérence transversal permettant d'intégrer les deux outils de pilotage :
• Tableaux de bord
• ADP comme outil de diagnostic

La qualité : sève de l'Arbre de Performance

Ci-dessous nous résumons sous trois aspects la place essentielle de la qualité dans l'Arbre de Performance.

1. LA QUALITE : UNE DES "BRANCHES" DE L'ARBRE DE PERFORMANCE

Quel que soit le contexte, la qualité est toujours l'un des quelques domaines opérationnels qui couvrent tout le champ de la performance.

Contrairement aux autres branches de l'Arbre de Performance, qui se caractérisent par un critère opérationnel global, la grande variété des dimensions de la qualité ne peut pas être cernée par un critère unique. Pour s'en convaincre, il suffit de lister quelques-uns des principaux champs de la qualité :

• relation client : satisfaction, fidélité et rentabilité de la relation client
• processus : valeur ajoutée et conformité des flux et des opérations
• organisation : adéquation entre missions, activités et compétences
• interfaces : autonomie, coopération, synergies entre acteurs
• efficience des pratiques : rendement de la charge de travail en valeur
• ressources : compétences, motivation
• mode de management : fixation des objectifs, évaluation, rémunération

Aussi, on peut avoir 1 à 3 critères globaux de qualité.

2. LA QUALITE : "SEVE" DE L'ARBRE DE PERFORMANCE

Aussi importante qu’elle soit, la branche qualité, n’épuise pas le rôle de la qualité dans la formation de la performance. Les indicateurs de la qualité, au sens large, interviennent comme leviers et facteurs explicatifs de toutes les autres branches.

Ainsi, les indicateurs qualitatifs, sous des angles variés, sont omniprésents dans l’Arbre de Performance. Ils représentent la majorité des indicateurs (70 – 80 %) et constituent l’étoffe de la performance, ou la sève qui irrigue tout l’Arbre.

3. LA QUALITE : LEVIER MAJEUR DE LA PERFORMANCE

Les indicateurs qualitatifs sont des leviers puissants dans les trois principales chaînes de valeur ajoutée.

• La chaîne de la relation client : Qualité interne des ressources et des processus ⇒ Qualité objective des prestations ⇒ Qualité perçue par les clients ⇒ Satisfaction des clients ⇒ Conquête, fidélité et rentabilité de la relation client.

• La chaîne de la productivité : Ressources ⇒ Activités ⇒ Production à valeur ajoutée ⇒ Productivité économique

• La chaîne du management des compétences et des pratiques : Recrutement, formation, évolution des carrières ⇒ ∆ Compétences ⇒ ∆ Pratiques ⇒ ∆ Performances

SOULAGER LES HOMMES EN METTANT SOUS TENSION LA CHAINE DE LA PERFORMANCE

Le benchmarking interne selon la structure de l’Arbre de Performance est un support d’autodiagnostic simple, objectif et robuste, identifiant et quantifiant l’enjeu des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur (unité ou individu).

Principaux enseignements du benchmarking

1. Il existe des écarts de performance insoupçonnés entre unités comparables, même après élimination d’éventuels facteurs structurels.

2. Ces écarts, liés aux pratiques locales, sont significatifs du potentiel de progrès des leviers micros, autrement dit du facteur humain, qui sont donc disponibles sans investissement supplémentaire, ni changements structurels.

3. Aucune unité n’est toujours en tête, ni toujours en queue de classement. Chacune a des domaines à fortes marges de progrès et des domaines de satisfaction.

4. Pour un critère global donné, même les unités les plus performantes ont des marges de progrès dans certains leviers du critère.

5. Deux unités ayant des performances identiques dans un critère global peuvent avoir des leviers d’amélioration très différents.

L'ADP MET SOUS TENSION LA CHAINE DES LEVIERS DE LA PERFORMANCE :
• Le benchmarking fin selon la structure de l’ADP révèle les leviers disponibles et quantifie leur Potentiel d'Amélioration de la Performance (PAP).

• Il incite à transformer toutes les améliorations des leviers individuels en impact sur la performance globale.

SOULAGER LES HOMMES EN REVELANT LEURS LEVIERS QUALITATIFS
• Le benchmarking global (pour lequel on n’a pas besoin d’ADP) met la pression sur les hommes, qui, à défaut de connaissance fine des leviers, sont poussés vers l’approche statique de la productivité et entraînés dans le cercle vicieux.

• La mise sous tension fine de la chaîne de la performance soulage la pression s’exerçant sur les hommes, en les aidant à réaliser leurs objectifs par l’approche dynamique de la productivité, en agissant sur leurs leviers qualitatifs

Industrialisation et autonomie des acteurs : deux leviers complémentaires

INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS

Depuis une quinzaine d’années, l’industrialisation des processus a fortement progressé dans tous les secteurs et toutes les activités. Elle est particulièrement visible dans la relation client, à la faveur du développement des centres d’appels.

Ses avantages sont tels, qu’aujourd’hui, l’industrialisation des processus n’est plus un choix, mais une obligation. Son succès même fait qu’elle ne pourra plus être un avantage concurrentiel durable.

En même temps, l’éclatement et la personnalisation des demandes clients offrent de nouvelles possibilités de différenciation et d’avantage concurrentiel. Mais peut-on concilier industrialisation des processus et personnalisation de la relation client ? D'une manière plus générale, peut-on concilier industrialisation des processus et prise en compte des spécificités locales, des cas particuliers, de l'autonomie des acteurs ?

FACTEUR HUMAIN

Pour avoir de la bonne musique, l’interprétation est aussi importante que la partition.
En entreprise, par analogie, la direction et les experts composent la partition. Autrement dit, ils définissent le cadre général : stratégie, offres, structures, modes de management, politiques, processus, outils… Quelle que soit la qualité du cadre général, les salariés l’appliquent selon leurs compétences et leur motivation. C’est cette interprétation du cadre général par les opérationnels que nous appelons « facteur humain ».

Quelle que soit la qualité de la formalisation et de l'industrialisation des processus, et qu’on le veuille ou non, les opérationnels sont conduits à interpréter la partition composée par les experts pour les adapter à leurs contraintes, aux attentes de chaque client, aux particularités de chaque cas.

PERCEPTION NEGATIVE ET TENTATION DE BRIDER LE FACTEUR HUMAIN

Non maîtrisé, le facteur humain peut bien sûr avoir des conséquences très néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité.

Perçu comme le grain de sable dans l'engrange, le facteur humain est trop souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers, afin de minimiser le facteur humain, sont tentés d’imposer des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.

L’ECOUTE DU TERRAIN ET DU CLIENT : UN MODE DE FONCTIONNEMENT

Tant qu’il y a intervention humaine, on ne peut pas supprimer le facteur humain. D’ailleurs, le facteur humain ne présente pas que des inconvénients. A condition d’être piloté, il recèle un potentiel de performance insoupçonné et constitue un puissant vecteur d’innovation. Ainsi, dans le domaine du marketing, c’est la prise en compte des cas particuliers qui permet la véritable écoute du client et des marchés.

Les experts s’appuient sur des modèles pour saisir une réalité complexe et définir des offres et des règles qui conviennent dans la plupart des cas. Aucune offre ne peut répondre aux besoins de chaque client. Aucun modèle, ni aucun ensemble de règles, ne peuvent prévoir tous les cas particuliers pouvant se présenter dans les relations de plus en plus diversifiées qu’ont les entreprises avec leurs clients et leurs partenaires.

Pour écouter le client il ne suffit pas d’entendre et de comprendre ce qu’il dit. Encore faut-il que les opérationnels soient en mesure (autonomie et délégation de pouvoir) et aient intérêt à tenir compte de ce qu’ils entendent du client. Ainsi, l’écoute du client ne se limite ni à une disposition d’esprit, ni à une compétence technique qu’on peut acquérir. Elle est largement déterminée par les modes de fonctionnement, en particulier le niveau de délégation, le système d’objectifs, d’évaluation et de rémunération.

Les cas particuliers hors normes, bien que marginaux, constituent des signaux faibles, dont la perception permet de détecter des évolutions et des attentes émergentes du marché. Les opérationnels en contact avec les clients sont aux avant-postes pour détecter ces signaux faibles. La nécessité qu’ils ont de s’adapter à chaque client individuel est source d’idées et de solutions novatrices. La détection et la prise en compte par l’entreprise de ces idées et de ces solutions sont un moyen puissant pour faire entrer la logique client dans l’entreprise et pour faire évoluer l’offre.

Pour capter ces signaux faibles et détecter les solutions terrain, encore faut-il écouter ceux qui écoutent le client et le marché.

Or, non seulement il est difficile d’écouter le terrain dans les grandes entreprises, de surcroît les modes de management normatifs empêchent la remontée des informations pertinentes :

• Les opérationnels cachent leurs pratiques réelles et les solutions qu’ils ont trouvées, par peur d’éventuelles sanctions pour avoir dérogé aux règles.

• Les services spécialisés n’aiment pas être dérangés par des cas marginaux. Leur logique industrielle ne permet pas le traitement efficace des cas particuliers.

Ainsi, aussi paradoxal que cela paraisse, le spécialiste du marketing ne peut pas s’intéresser au client, mais à un segment de clientèle. Celui qui connaît le client individuel, c’est l’agent opérationnel.

L’écoute du client, et plus généralement l’écoute de la réalité du terrain, n’est ni une compétence, ni une fonction, mais un mode de fonctionnement.

INDUSTRIALISATION ET AUTONOMIE : DEUX LEVIERS COMPLEMENTAIRES

La performance de l’entreprise relève à fois de la qualité du cadre général (logique d’industrialisation) et du facteur humain (logique d’autonomie).

La logique d’industrialisation s’appuie sur la technologie et l’expertise de spécialistes. Celle de l’autonomie s’appuie sur la délégation et la responsabilisation des acteurs. Elle valorise la capacité des opérationnels à appliquer le cadre général avec discernement, afin de l’adapter à la réalité concrète du terrain.

Loin de s’opposer, ces deux logiques se complètent et s’alimentent mutuellement. Le bon positionnement du curseur entre ces deux leviers dépend de la confiance entre experts et opérationnels, qui à son tour dépend des modes de management et du pilotage des performances.

Comme la langue d’Esope, le facteur humain peut être la meilleure et la pire des choses. Qu’on le veuille ou non, il existe. Et il ne peut pas être bridé. Les tentatives dans ce sens sont souvent contreproductives.

Bien piloté, le facteur humain est à la fois un levier de performance et une source d’avantage concurrentiel durable fondé sur l’innovation et le progrès continu.

Le facteur humain est un des quatre mécanismes universels de la génération de la performance. L’Arbre de Performance est un cadre de cohérence neutre et objectif, qui vise à rendre compte de la formation de la performance, en mettant au jour et en évaluant l’impact de ces mécanismes.

Au plan opérationnel, sa mise en œuvre aboutit à un dispositif cohérent de pilotage de la performance, qui permet d’optimiser les effets complémentaires de l’industrialisation et du processus et du facteur humain.

Le comparaison entre acteurs (unités ou individus) relevant du même cadre de fonctionnement théorique, révèle des écarts de performance qui sont significatifs du facteur humain. La technique du Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) permet de mettre en évidence les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

Synergies entre SI et pilotage de la performance Utiliser ce qui visible - Rendre visible ce qui est utile

Organiser le SI existant permet d’identifier, de mesurer et d’exploiter finement les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

Inversement, la connaissance des PAP permet de prioriser les projets d’évolution du SI selon les enjeux de performance et contribue ainsi à leur rentabilité.

1. Hétérogénéité du SI en termes de pilotage

Les SI résultent souvent d’accumulations successives, au gré de diverses évolutions : stratégie, offres, organisation, développement du multicanal, systèmes d’exploitation, outils sectoriels plus ou moins intégrés…

Tributaires des données disponibles, les outils de pilotage, couvrent de façon très hétérogène les domaines et les leviers de performance.

Il n’y a pas toujours de lien entre l’abondance ou même l’existence des données de pilotage et les enjeux qu’elles sont censées éclairer. Dans certains domaines, nous sommes noyés dans une pléthore de données, alors que nous naviguons sans visibilité dans d’autres domaines. Ainsi, nous risquons de finasser des aspects secondaires et laisser en friche des leviers à forts enjeux.

La dispersion des données dans des bases spécialisées, les modes de management insuffisamment intégrés et le manque de vision transversale renforcent l’effet de la disponibilité hétérogène des données pour orienter l’attention des managers.

Les choses se compliquent encore par des approches spécialisées et parcellaires qui se limitent à un aspect de la performance, à un processus, voire à une activité, sans tenir compte des interactions entre domaines de performance ou entre processus, et sans se préoccuper de l’impact du projet sur la performance de l’entreprise.

Ajoutons à cela que les besoins de pilotage sont rarement pris en compte en amont des projets, et cela au moins pour deux raisons :

• Les enjeux du pilotage sont rarement évalués et souvent sous-estimés.
• La pression des moyens et des délais laisse à peine la possibilité de produire les livrables répondant aux besoins opérationnels…

Ainsi, en forçant le trait, on peut se représenter l’entreprise comme une assemblée de personnes qui, guidées par un éclairage hétérogène tant en direction qu’en intensité, marchent dans les ornières de leurs habitudes, avec les œillères de leurs spécialités, pour atteindre des objectifs pas toujours cohérents, voire incompatibles.

Les outils de pilotage doivent mettre au jour les enjeux prioritaires. Encore faut-il qu’ils couvrent le champ de performance de façon relativement homogène.

2. Valoriser les données disponibles pour en faire un support de pilotage

L’Arbre de Performance valorise les données et les outils disponibles, en les intégrant et en les organisant selon une structure arborescente pour en faire un cadre de cohérence transversale et un support de pilotage au service de l’ensemble de l’entreprise.

Il permet en particulier deux apports indispensables à un pilotage fin et systématique du potentiel des leviers opérationnels disponibles, afin d’optimiser la contribution de chaque acteur à la performance commune :

• Comprendre la génération de la performance de l’entreprise et la contribution des différents acteurs.

• Etablir un diagnostic performance simple, objectif et robuste, de l’entreprise et de chaque acteur aux différents niveaux de granularité. Malgré sa simplicité, ce diagnostic permet de :
- Identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur
- Quantifier leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP)

3. Orienter les évolutions du SI selon les enjeux de performance à éclairer

Avant même toute quantification, la démarche de construction de l’ADP met en évidence des domaines, des leviers mal éclairés, ou même des notions importantes, des chaînons manquants dans la chaîne de la génération de la performance.

Ainsi, dans une compagnie d’assurances, l’efficience de la gestion des sinistres était pilotée par le suivi de plusieurs centaines d’activités élémentaires, sans aucune notion de valeur ajoutée ou de contribution à la progression des dossiers. De plus, un même dossier pouvait être traité par plusieurs gestionnaires sans qu’on suive les transferts.

Dans ces conditions, l’efficience ne pouvait être envisagés qu’en termes de productivité physique, sans notion qualitative, sans possibilité de traçage de l’avancement et de la responsabilité. Deux notions fondamentales manquaient pour donner sens aux activités et pour piloter l’efficience de la gestion des sinistres : la notion de jalons franchis par type de dossier et la notion de transfert des dossiers entre gestionnaires et entre entités.

Une fois les schémas arborescents quantifiés, la connaissance objective des PAP met en évidence l’hétérogénéité du SI existant en termes d’enjeux de pilotage. Elle permet de prioriser les évolutions du SI selon les enjeux de performance qu’ils permettent d’éclairer et de piloter.

La mise en évidence des chaînons manquants et la connaissance objective des enjeux potentiels améliorent le choix et la priorité des projets de développement du SI et contribuent ainsi à leur rentabilité.


ILLUSTRATIONS


De la masse confuse que forme une multitude de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait des indicateurs opérationnels qu’il hiérarchise et organisé selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

CRITERES DE PERFORMANCE
L’expérience montre que quel que soit le domaine (entreprise, processus, réseau, relation client multicanal, fonction, chantiers, offre…), de 3 à 7 critères de performance opérationnels permettent de couvrir tout le champ de performance.

LEVIERS DE PERFORMANCE
Chacun de ces critères est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers, fondamentalement liés aux métiers constituent l’essence de l’Arbre.

FACTEURS DE PERFORMANCE
Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de performance, de plus en plus fins et concrets.

Les schémas arborescents, quantifiés en un ensemble tableaux comparatifs structurés, servent de support à un diagnostic performance simple, objectif et robuste.

Malgré sa simplicité, le diagnostic permet une analyse très fine :
• Identification des leviers de performance prioritaires, spécifiques à chaque acteur
• Evaluation des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) correspondants



Même très partiel et tronqué, cet exemple illustre la nature du diagnostic et la mise sous tension de la chaîne de la performance.

1. On peut avoir une faible performance pour de bonnes raisons.

L'agence 107 se situe à peu près dans la moyenne pour les trois premiers leviers. Sa faible productivité globale est due surtout au quatrième levier qui représente le « poids du guichet » en effectifs. Or, cet indicateur n’est pas un vrai levier, mais un facteur explicatif. En effet, ce ratio dépend des effectifs guichet et back office, mais aussi des effectifs commerciaux. Or, l’analyse des autres domaines ayant montré que l’agence avait un potentiel marché peu exploité et une très bonne efficacité commerciale, la direction lui a alloué deux commerciaux supplémentaires, ce qui à court terme a dégradé le dernier ratio.

2. Deux unités peuvent avoir la même performance pour des raisons très différentes.

Les agences 95 et 96, avec pratiquement la même productivité globale et donc le même PAP (147 % ) ont des leviers prioritaires très différents.

L'agence 95 a intérêt à améliorer sa productivité guichet, où elle a un PAP de 233 %. L'agence 96 est quasiment au niveau de la performance modèle dans ce levier, et n'a donc pas intérêt à s'en préoccuper. Sa priorité porte sur le levier de l'externalisation, où elle a un PAP de 229 %.

3. Même les « meilleures » unités ont des leviers à forte marge de progrès.

L’excellente productive globale de la première agence s’explique essentiellement par deux leviers : la rentabilité des opérations et la productivité guichet. Elle peut facilement progresser dans le levier externalisation où elle a la performance la plus faible et un PAP de 93 %. Une progressant ne serait-ce que de 20 % dans ce levier, sans dégrader les autres, permettrait d’améliorer de 20 % la productivité globale.

4. Mettre sous tension la chaîne de la performance et soulager les hommes

Par « mise sous tension de la chaîne de la performance » nous entendons deux effets combinés de l'ADP :
• Identifier finement les leviers à fort potentiel spécifiques à chaque acteur
• Transformer l’action sur les leviers en amélioration de la performance globale

Ainsi, nous venons de voir que même l'agence la plus performante a des leviers à fort potentiel de progrès, l'exteranlisation des opérations en l'occurrence. Si, en agissant sur ce levier, cette agence réduit de 20 % ses opérations guichet et si elle ne modifie pas ses effectifs guichet, elle verra sa productivité guichet se réduire automatiquement de 20 %. La décomposition arborescente « tend la chaîne de la performance » et incite à transformer les actions sur les différents leviers en amélioration de la performance globale.

La mise sous tension de la chaîne de la performance soulage les managers en les aidant à agir sur les bons leviers pour réaliser leurs objectifs.



Le critère principal (CA Ventes / Appels) se décompose comme le produit de deux leviers, ayant des potentiels d’amélioration nettement différents :

• CA Ventes / Appels Commerciaux PAP = 45 %
• Appels Commerciaux / Appels PAP = 71 %

Les PAP sont calculés non seulement au niveau global, mais aussi au niveau de chaque acteur, et cela à différents niveau de granularité :
• Plates-formes, Equipes, Téléconseillers
• Régions, Agences (pour la partie commune inscrite dans l’ovale)

La connaissance des PAP permet de mobiliser les acteurs sur leurs leviers prioritaires spécifiques.

Elle met aussi en évidence l’hétérogénéité du SI en termes d’enjeux de performance qu’il éclaire. Ainsi, le schéma ci-dessus analyse finement le premier levier ayant un PAP relativement faible et laisse en friche le second levier à plus fort PAP.

Cette incohérence est la conséquence directe de la disponibilité des données. Les évolutions ultérieures du SI seront orientées de façon à mieux éclairer les domaines à forts enjeux de performance.

LA DIMENSION MANAGERIALE DU PROGRES CONTINU - L’« organisation performante » : cible commune du progrès continu et du pilotage

Nous ne savons pas changer, ni améliorer la performance durablement.
Créons les conditions pour que les managers le fassent.

1. Le progrès continu à contresens…
Projet de progrès continu ? Ou foisonnement continu de projets ?

Souvent, nous confondons agitation et progrès continu, activisme et leadership. Alors, le projet de progrès continu se dégrade en un foisonnement continu de projets.

Nous avons tendance à envisager le changement comme une rupture et à valoriser le spectaculaire au détriment de la transformation continue. Le progrès continu est antinomique avec la prolifération des projets. Le comble du changement n’est-il pas le progrès continu ? Et le comble du progrès continu n’est-il pas de passer inaperçu ? Comme l’a si bien exprimé Saint-Exupéry « L'essentiel est invisible pour les yeux ».

Sous la pression du court terme, beaucoup se laissent piéger par la course en avant qui se traduit par la multiplication de projets insuffisamment préparés et intégrés. Quelle que soit la qualité des chefs de projet et des méthodes employées, on entre alors dans un cercle vicieux, qui génère d’immenses gâchis économiques et humains :

• On épuise les équipes et on démotive les hommes par des projets mal préparés, sous dimensionnés et plus ou moins cohérents entre eux.

• On déresponsabilise les managers en multipliant les projets d’amélioration ou de résolution de dysfonctionnements en tout genre.

• A force de multiplier les projets, on ne respecte pas les conditions de leur réussite, encore moins celles de la pérennisation de leurs effets. En particulier, on néglige l’appropriation du changement par les utilisateurs.

• Comme le principe actif des médicaments, toute action significative est susceptible d'avoir des effets secondaires qu’on ne maîtrise pas toujours. A fortiori, il est illusoire de piloter l’effet combiné d’un grand nombre de projets sans une vision transversale de leur contribution à la performance de l’entreprise.

« Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » Cette logique de l’action par le « non-agir » du Laozi est une bonne image du stade ultime du progrès continu. L’amélioration continue ne consiste pas à multiplier les projets d’améliorations. Il s’agit de créer les conditions pour que les managers exploitent systématiquement et finement le potentiel de leurs leviers opérationnels disponibles, indépendamment de tout projet, dans le cadre du fonctionnement normal.

2. Définition et conditions de l’« ORGANISATION PERFORMANTE »
Cible commune du progrès continu et du management de la performance

Définition de l’« organisation performante » :

Une organisation où chaque acteur est motivé à optimiser dans la durée sa contribution à la performance commune, en exploitant finement le potentiel de progrès de ses leviers prioritaires spécifiques.

Cette cible idéale suppose quatre conditions opératoires et vérifiables :

C1. Il existe une vision commune de l’entreprise et une compréhension partagée de la génération de la performance de l’entreprise et de la contribution de chaque acteur.

C2. Chaque acteur connaît ses leviers prioritaires spécifiques et leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP).

C3. Les modes de management, en particulier la fixation des objectifs, les systèmes d’appréciation, de rémunération, d’évolution des carrières, incitent chacun à agir sur ses leviers prioritaires spécifiques.

C4. Assure qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires, chacun optimise bien sa contribution aux performances de l’entreprise.

Aucune entreprise ne peut atteindre l’organisation performante ainsi définie. Elles peuvent toutes progresser vers cet idéal.

3. Projets d'amélioration et Mangement de la performance : deux logiques complémentaires

Bien des démarches de progrès continu se limitent à une logique de projets. Le progrès continu est envisagé comme un flux de projets s’appuyant sur des équipes d’experts spécialisés en méthodes variées : réduction des coûts, industrialisation des processus, engagement qualité vis-à-vis des clients, résolution de dysfonctionnements.

L'organisation performante relève d’une logique de management visant à mobiliser tous les acteurs à exploiter finement le potentiel de leurs leviers prioritaires, et cela de façon systématique, indépendamment de tout projet. Le progrès continu concerne tous les acteurs, et en priorité tous les managers. Il est significatif que l'organisation performante ne se réfère pas à des méthodes d’amélioration, mais aux modes de management. Elle ne préconise ni n’exclut aucune méthode spécialisée. Elle suppose la connaissance systématique des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP).

On peut espérer que l’enjeu performance est pris en compte dans le choix des projets. Dans l’organisation performante, les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur sont identifiés de façon systématique, simple et objective selon leurs PAP. On conçoit bien, et l’expérience le confirme, que le potentiel de la logique de management dépasse de loin l’enjeu cumulé de projets discrétionnaires.

En paraphrasant Saint-Exupéry, on peut dire que l’enjeu performance du management est invisible pour les outils traditionnels. De façon imagée, l’enjeu du management est à l’enjeu des projets ce que l’océan est à sa surface. Alors que les dysfonctionnements et les améliorations discrétionnaires agitent bruyamment la surface, les leviers disponibles restent pour l’essentiel cachés et silencieux dans les profondeurs des pratiques au quotidien. La mesure systématique des PAP est un moyen de les rendre visibles.

Ajoutons que par comparaisons aux projets qui peuvent nécessiter des investissements, les PAP ne mesurent que le potentiel des leviers disponibles, dont la réalisation ne suppose aucun investissement, mais un management systématique de la performance.

Le véritable progrès continu, ne peut pas se limiter à la logique de projets. Celle-ci doit être complétée et intégrée dans la logique de management de la performance.

4. Evoluer vers l’« organisation performante »

Les démarches de progrès continu, souvent unijambistes, privilégient la dimension projets au détriment de la dimension managériale.

L’organisation performante rééquilibre la marche l’entreprise sur ses deux jambes. Cela permet de renforcer chacune des deux dimensions du progrès continu :
• Centrer les compétences et les ressources rares sur un nombre limité d’innovations et de changements donne sens et améliore l’efficacité des projets.
• Responsabiliser les managers à exploiter finement et systématiquement leurs leviers prioritaires spécifiques comprend aussi, mais dépasse de loin la résolution des dysfonctionnements ou des améliorations ponctuelles en mode projet.

L’Arbre de Performance est à la fois un cadre de cohérence transversal et un support concret pour enclencher, créer les conditions et accompagner l’évolution vers la cible idéale de l’organisation performante. Il ne vise aucune amélioration directe, mais répond concrètement à deux besoins fondamentaux du management :
• Comprendre la génération de la performance et la contribution de chaque acteur.
• Identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et quantifier leurs PAP.

Au-delà de ces apports techniques, l’exploitation fine des potentiels disponibles suppose une transformation des modes de management. Jamais urgente, cette transformation suppose une vision à moyen terme et un véritable leadership. Cette exigence même de l’organisation performante en fait une arme stratégique d'avantage compétitif durable.

ILLUSTRATIONS



La quantification des schémas arborescents se présente sous forme de tableaux comparatifs servant de support à un diagnostic performance permettant d'identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et leurs potentiels de progrès de façon simple, objective et robuste.


Même très partiel et tronqué, cet exemple illustre la nature du diagnostic et la notion de « mise sous tension de la chaîne de la performance ».

1. On peut avoir une faible performance pour de bonnes raisons.

L'agence 107 se situe à peu près dans la moyenne pour les trois premiers leviers. Sa faible productivité globale est due surtout au quatrième levier qui représente le « poids du guichet » en effectifs. Or, cet indicateur n’est pas un vrai levier, mais un facteur explicatif. En effet, ce ratio dépend des effectifs guichet et back office, mais aussi des effectifs commerciaux. Or, l’analyse des autres domaines ayant montré que l’agence avait un potentiel marché peu exploité et une très bonne efficacité commerciale, la direction lui a alloué deux commerciaux supplémentaires, ce qui à court terme a dégradé le dernier ratio.

2. Deux unités peuvent avoir la même performance pour des raisons très différentes.

Les agences 95 et 96, avec pratiquement la même productivité globale et donc le même PAP (147 % ) ont des leviers prioritaires très différents.

L'agence 95 a intérêt à améliorer sa productivité guichet, où elle a un PAP de 233 %. L'agence 96 est quasiment au niveau de la performance modèle dans ce levier, et n'a donc pas intérêt à s'en préoccuper. Sa priorité porte sur le levier de l'externalisation, où elle a un PAP de 229 %.

3. Même les « meilleures » unités ont des leviers à forte marge de progrès.

L’excellente productive globale de la première agence s’explique essentiellement par deux leviers : la rentabilité des opérations et la productivité guichet. Elle peut facilement progresser dans le levier externalisation où elle a la performance la plus faible et un PAP de 93 %. Une progressant ne serait-ce que de 20 % dans ce levier, sans dégrader les autres, permettrait d’améliorer de 20 % la productivité globale.

4. Mettre sous tension la chaîne de la performance et soulager les hommes

Par « mise sous tension de la chaîne de la performance » nous entendons deux effets combinés de l'ADP :
• Identifier finement les leviers à fort potentiel spécifiques à chaque acteur
• Transformer l’action sur les leviers en amélioration de la performance globale

Ainsi, nous venons de voir que même l'agence la plus performante a des leviers à fort potentiel de progrès, l'exteranlisation des opérations en l'occurrence. Si, en agissant sur ce levier, cette agence réduit de 20 % ses opérations guichet et si elle ne modifie pas ses effectifs guichet, elle verra sa productivité guichet se réduire automatiquement de 20 %. La décomposition arborescente « tend la chaîne de la performance » et incite à transformer les actions sur les différents leviers en amélioration de la performance globale.

La mise sous tension de la chaîne de la performance soulage les managers en les aidant à agir sur les bons leviers pour réaliser leurs objectifs.