PHILOSOPHIE DE L'ARBRE DE PERFORMANCE

Nous ne savons pas changer ni améliorer la performance durablement. Créons les conditions pour que les managers le fassent.

« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. »
Yvan Amar

« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »
Paul Valéry

« L'essentiel est invisible pour les yeux.»
Antoine de Saint-Exupéry

« Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur découvrir la leur. »
Louis Lavelle

« Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. »
Lao-tseu

L'« ADN » OU L'« ALPHABET » DE LA PERFORMANCE

« Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité. » 
Yvan Amar

•   Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière.
•   Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant.
•   Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur.

Ces trois mécanismes universels constituent l'ADN de la performance (ADN-P). Ils sont à la génération de la performance ce que l’alphabet est à l’écriture. L’Arbre de Performance utilise cet alphabet à la fois pour décrypter les phénomènes variés qui sous-tendent la génération de la performance et pour les transcrire selon une organisation arborescente afin de les rendre lisibles et d'en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés.

Bien qu’omniprésents et bien connus, ces mécanismes sont largement ignorés par nos modes de management et nos outils de pilotage. Leur prise en compte éclaire sous un jour nouveau les concepts traditionnels du management et leur donne un sens élargi, une définition plus précise et plus opératoire.

Ainsi, à la lumière de l'ADN-P, le concept même de performance prend une définition à la élargie et dynamique :

La PERFORMANCE est le processus de génération de valeur de l'entreprise
pour les parties prenantes internes et externes.

L’apparence cache l’essence. Les indicateurs cachent la performance. Au-delà des indicateurs, ce sont leurs interactions qui peuvent nous aider à comprendre la dynamique de génération de valeur.

Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH.

A la lumière des concepts élargis résultant de l'ADN-P, toutes les problématiques traditionnelles trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et contre intuitives, tant elles sont décalées, voire opposées à nos pratiques.

En soi, les mécanismes de la performance ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, résultant du cadre de fonctionnement de l'entreprise, des décisions et des pratiques des acteurs, ils produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux.

Quelle que soit la culture et le niveau de maturité de l'entreprise, le management traditionnel ignore les trois mécanismes universels de l'ADN-P.

Avant toute autre finalité, l’Arbre de Performance vise une finalité générique :
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.

Dès lors, l'ADP est entièrement fondé sur les trois mécanismes de l'ADN-P. Il s'en sert comme d'un alphabet pour :
•   décrypter les manifestations variées de la génération de valeur ;
•   les transcrire et les rendre lisibles dans une structure arborescente ;
•   en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés.

ENSEMBLE COHERENT DE CONCEPTS ELARGIS ENRACINES DANS L'ADN DE LA PERFORMANCE

L’omniprésence sous des formes variées des mécanismes universels de la performance est telle, qu’ils apparaissent comme des banalités incontestées. Mais précisément parce que nous n'en tenons pas compte, les outils et les pratiques du management traditionnel sont souvent à l’opposé de ces mécanismes et de leurs conséquences. Ci-dessous, nous listons les principales conséquences directes de chacun des mécanismes de l'ADN dont nous rappelons la définition.

I.  INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS

Rappel du 1e mécanisme de l'ADN de la performance (ADN-P)
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes: non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.

Conséquences


1. Elargir la notion de pertinence à celle d'organisation des indicateurs.

« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. » Ce dilemme de Paul Valéry s’applique particulièrement bien au pilotage de la performance.

Ni sophistication des outils ni multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers. Accepter le concept même d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Représentation neutre et factuelle d’une parcelle de la réalité, un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.

« L'essentiel est invisible pour les yeux. » Saint-Exupéry nous donne peut-être la clé du dilemme de Paul Valéry. Obnubilés par les indicateurs, nous sommes aveugles à l’essentiel : les relations entre les indicateurs. Bien que pertinents, Individuellement les indicateurs n’ont pas de sens. Ce sont leurs interactions qui peuvent leur en donner un. Indépendamment de la qualité intrinsèque des indicateurs, il nous faut les organiser pour comprendre leurs interactions.

C'est précisément ce que fait l’Arbre de Performance (ADP) qui sert de cadre de cohérence organisé pour comprendre la génération de la performance. De la masse confuse que forme une multitude de données brutes, de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’ADP extrait les matériaux de base pour construire des indicateurs qu’il hiérarchise et organise selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

CRITERES DE PERFORMANCE

L'expérience montre que quels que soient le secteur et le champ de l'étude (entreprise, réseaux, processus, plates-formes, fonctions, filières, chantiers…), de 3 à 7 domaines permettent de couvrir tout le champ de performance. Chaque domaine, correspondant à une branche principale, est caractérisé par un critère de performance opérationnel global.

LEVIERS DE PERFORMANCE

Chacun de ces critères globaux est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers de performance, fondamentalement liés au métier, constituent l’essence de l’Arbre.

FACTEURS DE PERFORMANCE

Les leviers de performance, à leur tour, sont décomposés en facteurs de performance. La plupart des leviers se décomposent en 1 à 3 niveaux successifs de facteurs de plus en plus fins et spécifiques.

2. Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme.

Les approches spécialisées et parcellaires de la performance qui visent à améliorer tel ou tel indicateur à court terme sans tenir compte des interactions complexes qui sous-tendent la dynamique de génération de la performance entraînent des effets pervers qui peuvent générer des cercles vicieux.

3. Elargir le concept de la performance d’un résultat statique (une image à l’arrêt) à sa dynamique de génération (un film).

Comprendre cette dynamique est indispensable pour en réduire les effets pervers et pour la mettre à profit afin de fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH. Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente qui vise précisément à rendre compte de la génération de la performance. De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.

II.  TRANSVERSALITE DES INDICATEURS

Rappel du 2e mécanisme de l'ADN-P 

Seule, aucune entité ou acteur ne maîtrise sa performance. Chaque indicateur résulte de la contribution de différents processus et acteurs internes et externes.

Conséquences

1. Au plan des outils, définir les indicateurs de performance de façon indépendante vis-à-vis de toutes les frontières :
•   celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus ;
•   celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions ;
•   celles de l’entreprise même : pour tenir compte de l’impact des acteurs externes et pour piloter la contribution des partenaires.

2. Au plan du management, élargir la logique de maîtrise de sa performance à celle, plus positive et responsabilisante de contribution à la performance de l’entreprise.

3. Le concept de contribution est particulièrement utile pour :
•   piloter les processus, les filières, les organisations matricielles ;
•   optimiser la relation client multicanal ;
•   élaborer le système d’appréciation et de rémunération.

III.  FACTEUR HUMAIN

Rappel du 3e mécanisme de l'ADN-P 
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général* de l’entreprise, les acteurs internes et externes l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

* Définition du système, ou cadre général de l’entreprise. Il s'agit de l'ensemble des éléments qui définissent le cadre de fonctionnement théorique de l'entreprise : stratégie, offres, structures, partenariats, canaux, processus, modes de management, normes, procédures, outils, SI…

Le mécanisme du Facteur humain comprend en réalité deux composantes de nature très différente. Le comportement collectif ressort de l'analyse systémique et résulte de la stratégie d'acteurs.

III.1  FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS

Rappel du mécanisme de Facteur humain - Comportements collectifs

Le système ou le cadre général de l’entreprise crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs, ce que les sociologues appellent stratégies d'acteurs.

Conséquences

1. Dysfonctionnements de type coûts de régulation, résultant des incohérences du système

Soumis aux incohérences du système, en particulier entre objectifs, ressources et contraintes, les acteurs « se débrouillent » par des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être irrationnel, est la solution rationnelle pour faire fonctionner le système malgré ses incohérences. Le coût de ces dysfonctionnements est un coût de régulation du système. Leur résolution forcée peut générer des dysfonctionnements plus coûteux.

2. Résistance systémique au changement, résultant de la cohérence du système

Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence, qui est à l’origine de la « résistance systémique » au changement. En modifiant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. Toute transformation profonde doit proposer une cible plus cohérente que le système existante Ainsi, à la lumière des stratégies d’acteurs, certains dysfonctionnements et résistances au changement résultent respectivement des incohérences ou au contraire de la cohérence interne du système. Dans cette perspective systémique, au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs, mieux vaut comprendre et éventuellement modifier les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs intelligents à des comportements apparemment irrationnels.

III.2  FACTEUR HUMAIN - PRATIQUES INDIVIDUELLES

Rappel du mécanisme de Facteur humain - Pratiques individuelles

Quelle que soit la qualité du système ou cadre général de l’entreprise, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés.

Conséquences

1. Distinguer deux types de leviers complémentaires :

Les leviers macros définissent le cadre général théorique de l'entreprise.

Les leviers micros font le fonctionnement réel du cadre général. Ils relèvent de la liberté ou des pratiques individuelles des acteurs. Plus nombreux et diffus que les leviers macros, ils se manifestent dans l’interprétation et l'utilisation du cadre général, les choix plus ou moins conscients et les pratiques variées au quotidien.

Pour faire de la bonne musique, il ne suffit pas d’avoir une bonne partition (leviers macros). Il faut aussi une bonne interprétation (leviers micros). Ces deux types de leviers relèvent de logiques d’action différentes :

Leviers macros hiérarchie, expertise ⇒ décider, faire ⇒ projets, pouvant impliquer des investissements

Leviers micros management ⇒ faire faire ⇒ fonctionnement, n'impliquant pas d'investissements

Les entreprises investissent massivement pour améliorer leur cadre général de fonctionnement. Elles sont moins systématiques dans l’exploitation des leviers micros disponibles.

Les managers sont dans l’urgence et dans l’action, dans le faire. L’ADP permet d’éclairer leurs actions pour mieux faire, mais surtout, il leur apporte un autre mode d’action particulièrement efficace, celui spécifique au management : faire faire. « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait » (Lao Tseu)

2. Révéler et exploiter de façon systématique le potentiel du Facteur Humain. Evaluer le potentiel des leviers micros de façon systématique et objective.

La comparaison structurée entre entités ou acteurs de même nature permet de calculer le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) et l'Enjeu correspondant pour chaque indicateur, et cela au niveau global et pour chaque acteur.
Les PAP mesurent le potentiel des leviers Micros, autrement dit du facteur humain. Leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. Souvent insoupçonnés, les PAP, donc les leviers micros, sont toujours sous-exploités. Leur connaissance fine est indispensable pour identifier les priorités spécifiques à chaque acteur et pour fixer des objectifs pertinents.


3. Optimiser l'effet combiné de l'industrialisation (Macro) et de l'autonomie des acteurs (Micro). Les avantages de l'industrialisation ne sont plus à démontrer.

Non maîtrisé, le facteur humain peut bien sûr avoir des conséquences très néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité. Perçu comme le grain de sable dans l’engrenage, il est souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers, afin de minimiser le facteur humain, sont tentés d’imposer des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.

N’en déplaise aux esprits technocratiques, on ne pourra jamais supprimer le facteur humain. Heureusement, car il n’a pas que des effets négatifs. Au contraire, il est le levier (Micro) de l’autonomie et de l’initiative des acteurs, indispensable au bon réglage et à la bonne utilisation du levier (Macro) de l’industrialisation. Ce sont deux leviers complémentaires qui se nourrissent l’un l’autre.

Loin de les opposer, il s’agit d’optimiser leurs effets combinés :
•  La prise en compte du facteur humain permet de bien positionner le curseur (quoi, comment, jusqu’où) de l’industrialisation et de réduire sa complexité et son coût.
•  Reconnu, maîtrisé et piloté, le facteur humain est un levier précieux pour s’adapter aux spécificités locales, aux clients individuels, aux cas particuliers.

Le schéma ci-dessous résume le 1e cercle de concepts élargis résultant de l'ADN-P.

Ces concepts piliers, à leur tour, éclairent sous un jour nouveau et donnent un sens élargi,  une définition plus précise et plus opératoire, à tous les concepts traditionnels. Ainsi, à la lumière de l’ADN-P, de proche en proche tous les aspects de la performance et du management prennent un sens élargi et renouvelé et s’organisent autour du 1e cercle.

Grâce à leur enracinement commun dans l‘ADN-P, les différents aspects s’éclairent, s’enrichissent de sens et se renforcent mutuellement. Au-delà de l'intérêt individuel de chaque élément, l’ensemble forme ainsi un corpus intégré d'une grande cohérence permettant de fonder le management de la performance comme discipline unifiée.

L'ADN de la performance et ses conséquences ont été progressivement mis au jour par la pratique de l'ADP. Les mécanismes de l'ADN-P sont bien sûr des constats universels valables quelle que soit l'approche. Mais à l'opposé des approches traditionnelles, l'ADP tient compte scrupuleusement de la réalité de l'ADN-P et met à profit les concepts élargis qui en résultent.

Avant, et pour répondre à toute autre finalité, l’ADP vise une finalité générique : 
COMPRENDRE LA GENERATION DE VALEUR DE L'ENTREPRISE ET LA CONTRIBUTION DE CHAQUE ACTEUR.

Dès lors, il n'est pas surprenant que l'ADP s'attache à prendre en compte de façon systématique l'ADN-P de la performance et toutes ses conséquences. Il utilise l'ADN comme un alphabet pour :

•   décrypter les manifestations variées de la génération de la performance ;

•   les transcrire et les rendre lisibles dans une structure arborescente ;

•   en faire une lecture partagée avec les acteurs concernés. Précisément parce qu'il est une grille de lecture ou un cadre de cohérence transversal, neutre et factuel de la réalité, que l'ADP apporte des réponses plus ou moins complètes à toutes les finalités contextuelles en les éclairant sous un jour nouveau. 

PROBLEMATIQUES TRADITIONNELLES REVUES A LA LUMIERE DES CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DE L'ADN DE LA PERFORMANCE

Au-delà du 1e cercle des conséquences directes signalées précedemment, la prise en compte de l’ADN élargit, précise et rend plus opératoires tous les concepts traditionnels. A la lumière de ces concepts, toutes les problématiques du management se posent dans une perspective élargie (sortant du cadre) et trouvent des réponses plus ou moins complètes, à la fois de bon sens et souvent contre-intuitives, tant elles s’opposent aux pratiques habituelles.

Outre l’intérêt individuel de chaque concept, leur enracinement commun dans l’ADN de la performance en fait un ensemble cohérent. Grâce à cette cohérence, supérieure à celle du paradigme traditionnel, on réduit le coût des dysfonctionnements de régulation et on est mieux armé pour vaincre la résistance systémique. C'est par leur efficacité individuelle et leur cohérence d’ensemble que les nouveaux concepts peuvent avantageusement et progressivement se substituer aux anciens.

QUELQUES ILLUSTRATIONS DE LA VISION ELARGIE A LA LUMIERE DE LA PERFORMANCE

1. Rechercher des indicateurs pertinents (ou autres KPI) est un faux problème et un vrai piège. Accepter le concept d’indicateur pertinent, c’est déjà faire fausse route. Comme représentation neutre d’une parcelle de la réalité un indicateur est toujours pertinent. C’est son interprétation ou son utilisation qui peuvent ne pas l’être.

Derrière les indicateurs pertinents ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes. Or, ce n’est ni la qualité de chaque indicateur ni leur nombre qui font sens, mais leur organisation facilitant la compréhension de leurs interdépendances. Ainsi, dans la logique de l'ADP, le concept d'indicateurs pertinents est élargi à celui de l'organisation des indicateurs rendant compte de la génération de la performance.

2. En revanche, la pertinence des objectifs est un problème essentiel que nos modes de management ne traitent pas. Pour être pertinents, les objectifs doivent porter sur les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et être en ligne avec leurs potentiels de progrès. Dès lors que les objectifs portent sur des agrégats globaux, avec éventuellement quelques critères qualitatifs épars, ils ne peuvent pas être pertinents au sens de la définition précédente. Le schéma ci-dessous donne une définition précise de la pertinence des objectifs. Cette définition elle-même utilise un concept élargi de l'alignement.

3. Le concept de pertinence des objectifs conduit à un concept élargi du pilotage de la performance et complète les tableaux de bord (TDB) en les positionne dans un dispositif intégré de pilotage élargi. Nous avons un pilotage « unijambiste », centré sur le suivi de la réalisation des objectifs, qui laisse totalement en friche la question de leur pertinence. En toute cohérence, le pilotage traditionnel s’appuie sur des tableaux de bord qui répondent à sa finalité de suivi de la réalisation des objectifs, mais qui ne sont pas faits pour définir des objectifs pertinents. Les TDB doivent s’inscrire dans un dispositif plus global permettant la mesure fine et systématique des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers opérationnels. Les schémas ci-dessous présentent la complémentarité de l'ADP et du TDB, ainsi que leur intégration dans un dispositif de pilotage élargi.

4. Le concept d’objectifs pertinents conduit à élargir celui de management de proximité en lui donnant une dimension nouvelle vérifiable : la prise en compte des spécificités de chaque collaborateur et en particulier de ses leviers prioritaires. Le concept de PAP et sa connaissance systématique permettent l'exercice du management de proximité. Ci-dessous nous résumons le concept de management de proximité et la responsabilité du manager vis-à-vis de ses collaborateurs et de son équipe.

5. Le concept de PAP et son calcul montrent que des entités et des acteurs comparables ont des leviers prioritaires, à fort PAP, très différents. La pratique de l’ADP a conduit à forger le concept de l’Organisation Performante. Il s’agit de la cible idéale du management de la performance (à ce jour, en attendant mieux). Elle est définie de façon précise par six critères concrets vérifiables et suppose trois conditions opératoires et vérifiables. Etant idéale (dans le sens d’inatteignable), l’Organisation Performante est aussi la cible pour la transformation du management.

6. Beaucoup d’entreprises font du progrès continu à contresens. Elles confondent projet de progrès continu et foisonnement continu de projets d’amélioration. Le progrès  continu est souvent envisagé comme un flux de projets s’appuyant sur des équipes d’experts spécialisés en méthodes variées : réduction des coûts, industrialisation des processus, engagement qualité vis-à-vis des clients, résolution de dysfonctionnements. On crée des usines à projets, qui, sous couvert d’aider les managers finissent par les déresponsabiliser et détournent l’attention d’une véritable politique de développement du management.

Le progrès continu ne peut pas se limiter à une logique de projets. Celle-ci doit être complétée et intégrée dans la logique plus globale de management de la performance. Compte tenu de son caractère idéal au sens d'inatteignable, l’Organisation Performante est aussi une cible du progrès continu. Ce dernier consiste alors à créer les conditions et à enclencher le mouvement vers cette cible. L’entreprise en progrès continu devrait voir le nombre de ses projets se réduire jusqu’à n’avoir qu’un nombre limité de projets majeurs transverses d’innovation.

7. L’importance des enjeux mis en évidence par les PAP conduit à élargir le concept dysfonctionnement en dysformance. L’importance relative des enjeux de ces deux concepts conduit à son tour à une perception totalement renouvelée du concept de progrès continu. Celui-ci ne se limite pas à résoudre des dysfonctionnements. Comme nous l'avons vu précédemment, le progrès continu consiste à mobiliser tous les acteurs à exploiter finement leurs PAP prioritaires dans le sens de l’Organisation Performante.

TROIS NIVEAUX DE FINALITES

En matière de management de la performance, il règne une grande confusion dans la multitude de démarches, d’approches, de méthodes et d’outils. C’est encore plus vrai concernant l’ADP, qui, du fait même qu’il ne cadre pas avec les trois invariants culturels, selon la perspective des interlocuteurs est confondu avec différentes approches.

Pour y voir clair, du général au contextuel distinguons trois niveaux de finalités. Le positionnement par rapport à ces trois niveaux est un moyen concret à la fois pour comprendre la nature des différentes approches et pour bien voir la spécificité de l’ADP.

Répondre au 1e niveau de finalité équivaut à créer les conditions opératoires de l’Organisation Performante (au sens défini précédemment).  Le 2e niveau de finalité consisté précisément à transformer le management vers cette cible idéale.

Le 3e niveau regroupe la quasi totalité des projets traditionnels qui visent des améliorations ou des changements sous des angles variés. Dans cet ensemble hétérogène, on peut distinguer deux catégories de projets :

• ceux qui visent des améliorations directes de la performance ;
• ceux qui portent sur les outils de pilotage et les modes de management.

Les projets de cette dernière catégorie peuvent être qualifiés de projets de transformation par opposition aux projets d'amélioration directe de la performance. Mais, à défaut de s'appuyer sur le 1e niveau de finalité qui en crée les conditions, aucun de ces projets n'envisage la transformation au sens de l’Organisation Performante.

Remarquons que les trois niveaux de finalités correspondent à trois types de contribution à la cible idéale du management de la performance :

• 1e niveau : créer les conditions de l’Organisation Performante

• 2e niveau : transformation vers l’Organisation Performante

• 3e niveau : toutes améliorations et changements contextuels

L’ADP ne vise a priori aucune  finalité contextuelle et ne doit surtout pas être dénaturé par elles. En revanche, précisément parce qu'il est une grille de lecture transversale, neutre et factuelle de la réalité, il peut apporter des réponses plus ou moins complètes à toutes les finalités contextuelles en les éclairant sous un jour nouveau, et toujours indirectement : par le biais du management. 

Lors de la mise en œuvre de l'ADP, les multiples finalités contextuelles de la direction sont prises en compte précisément comme des éléments de contexte. Il arrive souvent que la démarche fasse apparaître d'autres problématiques à forts enjeux jusque-là ignorés ou sous-estimés.

Pour conclure, l’ADP n’a qu’une finalité générique (1e niveau) et une finalité générale (2e niveau), même s'il peut apporter des réponses plus ou moins complètes aux finalités contextuelles (3e niveau). Etant « hors jeu » dans la logique traditionnelle, les deux premiers niveaux de finalité ne sont jamais envisagées spontanément.

REVELER ET VALORISER LES RESSOURCES DISPONIBLES

« Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur découvrir la leur. »

Cette pensée de Louis Lavelle convient parfaitement à la philosophie de l’Arbre de Performance. Celui-ci n’apporte aucune solution de l’extérieur. Il incite et aide les managers à exploiter les ressources disponibles dans l’entreprise et cela de façon permanente dans le cadre du fonctionnement normal, indépendamment de tout projet.

Il valorise en particulier trois richesses largement sous-exploitées :
• organiser les données disponibles (R1)
• mettre en évidence finement les leviers à fort potentiel disponibles (R2)
• détecter, valider et diffuser les pratiques performantes existantes (R3) pour aider les acteurs à réaliser l’enjeu de leurs leviers proritaires.

LA DIMENSION MANAGERIALE DU PROGRES CONTINU - L’« organisation performante » : cible commune du progrès continu et du pilotage

Nous ne savons pas changer, ni améliorer la performance durablement.
Créons les conditions pour que les managers le fassent.

1. Le progrès continu à contresens…
Projet de progrès continu ? Ou foisonnement continu de projets ?

Souvent, nous confondons agitation et progrès continu, activisme et leadership. Alors, le projet de progrès continu se dégrade en un foisonnement continu de projets.

Nous avons tendance à envisager le changement comme une rupture et à valoriser le spectaculaire au détriment de la transformation continue. Le progrès continu est antinomique avec la prolifération des projets. Le comble du changement n’est-il pas le progrès continu ? Et le comble du progrès continu n’est-il pas de passer inaperçu ? Comme l’a si bien exprimé Saint-Exupéry « L'essentiel est invisible pour les yeux ».

Sous la pression du court terme, beaucoup se laissent piéger par la course en avant qui se traduit par la multiplication de projets insuffisamment préparés et intégrés. Quelle que soit la qualité des chefs de projet et des méthodes employées, on entre alors dans un cercle vicieux, qui génère d’immenses gâchis économiques et humains :

• On épuise les équipes et on démotive les hommes par des projets mal préparés, sous dimensionnés et plus ou moins cohérents entre eux.

• On déresponsabilise les managers en multipliant les projets d’amélioration ou de résolution de dysfonctionnements en tout genre.

• A force de multiplier les projets, on ne respecte pas les conditions de leur réussite, encore moins celles de la pérennisation de leurs effets. En particulier, on néglige l’appropriation du changement par les utilisateurs.

• Comme le principe actif des médicaments, toute action significative est susceptible d'avoir des effets secondaires qu’on ne maîtrise pas toujours. A fortiori, il est illusoire de piloter l’effet combiné d’un grand nombre de projets sans une vision transversale de leur contribution à la performance de l’entreprise.

« Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » Cette logique de l’action par le « non-agir » du Laozi est une bonne image du stade ultime du progrès continu. L’amélioration continue ne consiste pas à multiplier les projets d’améliorations. Il s’agit de créer les conditions pour que les managers exploitent systématiquement et finement le potentiel de leurs leviers opérationnels disponibles, indépendamment de tout projet, dans le cadre du fonctionnement normal.

2. Définition et conditions de l’« ORGANISATION PERFORMANTE »
Cible commune du progrès continu et du management de la performance

Définition de l’« organisation performante » :

Une organisation où chaque acteur est motivé à optimiser dans la durée sa contribution à la performance commune, en exploitant finement le potentiel de progrès de ses leviers prioritaires spécifiques.

Cette cible idéale suppose quatre conditions opératoires et vérifiables :

C1. Il existe une vision commune de l’entreprise et une compréhension partagée de la génération de la performance de l’entreprise et de la contribution de chaque acteur.

C2. Chaque acteur connaît ses leviers prioritaires spécifiques et leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP).

C3. Les modes de management, en particulier la fixation des objectifs, les systèmes d’appréciation, de rémunération, d’évolution des carrières, incitent chacun à agir sur ses leviers prioritaires spécifiques.

C4. Assure qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires, chacun optimise bien sa contribution aux performances de l’entreprise.

Aucune entreprise ne peut atteindre l’organisation performante ainsi définie. Elles peuvent toutes progresser vers cet idéal.

3. Projets d'amélioration et Mangement de la performance : deux logiques complémentaires

Bien des démarches de progrès continu se limitent à une logique de projets. Le progrès continu est envisagé comme un flux de projets s’appuyant sur des équipes d’experts spécialisés en méthodes variées : réduction des coûts, industrialisation des processus, engagement qualité vis-à-vis des clients, résolution de dysfonctionnements.

L'organisation performante relève d’une logique de management visant à mobiliser tous les acteurs à exploiter finement le potentiel de leurs leviers prioritaires, et cela de façon systématique, indépendamment de tout projet. Le progrès continu concerne tous les acteurs, et en priorité tous les managers. Il est significatif que l'organisation performante ne se réfère pas à des méthodes d’amélioration, mais aux modes de management. Elle ne préconise ni n’exclut aucune méthode spécialisée. Elle suppose la connaissance systématique des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP).

On peut espérer que l’enjeu performance est pris en compte dans le choix des projets. Dans l’organisation performante, les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur sont identifiés de façon systématique, simple et objective selon leurs PAP. On conçoit bien, et l’expérience le confirme, que le potentiel de la logique de management dépasse de loin l’enjeu cumulé de projets discrétionnaires.

En paraphrasant Saint-Exupéry, on peut dire que l’enjeu performance du management est invisible pour les outils traditionnels. De façon imagée, l’enjeu du management est à l’enjeu des projets ce que l’océan est à sa surface. Alors que les dysfonctionnements et les améliorations discrétionnaires agitent bruyamment la surface, les leviers disponibles restent pour l’essentiel cachés et silencieux dans les profondeurs des pratiques au quotidien. La mesure systématique des PAP est un moyen de les rendre visibles.

Ajoutons que par comparaisons aux projets qui peuvent nécessiter des investissements, les PAP ne mesurent que le potentiel des leviers disponibles, dont la réalisation ne suppose aucun investissement, mais un management systématique de la performance.

Le véritable progrès continu, ne peut pas se limiter à la logique de projets. Celle-ci doit être complétée et intégrée dans la logique de management de la performance.

4. Evoluer vers l’« organisation performante »

Les démarches de progrès continu, souvent unijambistes, privilégient la dimension projets au détriment de la dimension managériale.

L’organisation performante rééquilibre la marche l’entreprise sur ses deux jambes. Cela permet de renforcer chacune des deux dimensions du progrès continu :
• Centrer les compétences et les ressources rares sur un nombre limité d’innovations et de changements donne sens et améliore l’efficacité des projets.
• Responsabiliser les managers à exploiter finement et systématiquement leurs leviers prioritaires spécifiques comprend aussi, mais dépasse de loin la résolution des dysfonctionnements ou des améliorations ponctuelles en mode projet.

L’Arbre de Performance est à la fois un cadre de cohérence transversal et un support concret pour enclencher, créer les conditions et accompagner l’évolution vers la cible idéale de l’organisation performante. Il ne vise aucune amélioration directe, mais répond concrètement à deux besoins fondamentaux du management :
• Comprendre la génération de la performance et la contribution de chaque acteur.
• Identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et quantifier leurs PAP.

Au-delà de ces apports techniques, l’exploitation fine des potentiels disponibles suppose une transformation des modes de management. Jamais urgente, cette transformation suppose une vision à moyen terme et un véritable leadership. Cette exigence même de l’organisation performante en fait une arme stratégique d'avantage compétitif durable.

ILLUSTRATIONS



La quantification des schémas arborescents se présente sous forme de tableaux comparatifs servant de support à un diagnostic performance permettant d'identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et leurs potentiels de progrès de façon simple, objective et robuste.


Même très partiel et tronqué, cet exemple illustre la nature du diagnostic et la notion de « mise sous tension de la chaîne de la performance ».

1. On peut avoir une faible performance pour de bonnes raisons.

L'agence 107 se situe à peu près dans la moyenne pour les trois premiers leviers. Sa faible productivité globale est due surtout au quatrième levier qui représente le « poids du guichet » en effectifs. Or, cet indicateur n’est pas un vrai levier, mais un facteur explicatif. En effet, ce ratio dépend des effectifs guichet et back office, mais aussi des effectifs commerciaux. Or, l’analyse des autres domaines ayant montré que l’agence avait un potentiel marché peu exploité et une très bonne efficacité commerciale, la direction lui a alloué deux commerciaux supplémentaires, ce qui à court terme a dégradé le dernier ratio.

2. Deux unités peuvent avoir la même performance pour des raisons très différentes.

Les agences 95 et 96, avec pratiquement la même productivité globale et donc le même PAP (147 % ) ont des leviers prioritaires très différents.

L'agence 95 a intérêt à améliorer sa productivité guichet, où elle a un PAP de 233 %. L'agence 96 est quasiment au niveau de la performance modèle dans ce levier, et n'a donc pas intérêt à s'en préoccuper. Sa priorité porte sur le levier de l'externalisation, où elle a un PAP de 229 %.

3. Même les « meilleures » unités ont des leviers à forte marge de progrès.

L’excellente productive globale de la première agence s’explique essentiellement par deux leviers : la rentabilité des opérations et la productivité guichet. Elle peut facilement progresser dans le levier externalisation où elle a la performance la plus faible et un PAP de 93 %. Une progressant ne serait-ce que de 20 % dans ce levier, sans dégrader les autres, permettrait d’améliorer de 20 % la productivité globale.

4. Mettre sous tension la chaîne de la performance et soulager les hommes

Par « mise sous tension de la chaîne de la performance » nous entendons deux effets combinés de l'ADP :
• Identifier finement les leviers à fort potentiel spécifiques à chaque acteur
• Transformer l’action sur les leviers en amélioration de la performance globale

Ainsi, nous venons de voir que même l'agence la plus performante a des leviers à fort potentiel de progrès, l'exteranlisation des opérations en l'occurrence. Si, en agissant sur ce levier, cette agence réduit de 20 % ses opérations guichet et si elle ne modifie pas ses effectifs guichet, elle verra sa productivité guichet se réduire automatiquement de 20 %. La décomposition arborescente « tend la chaîne de la performance » et incite à transformer les actions sur les différents leviers en amélioration de la performance globale.

La mise sous tension de la chaîne de la performance soulage les managers en les aidant à agir sur les bons leviers pour réaliser leurs objectifs.