Créons les conditions pour que les managers le fassent.
1. Le progrès continu à contresens…
Projet de progrès continu ? Ou foisonnement continu de projets ?
Souvent, nous confondons agitation et progrès continu, activisme et leadership. Alors, le projet de progrès continu se dégrade en un foisonnement continu de projets.
Nous avons tendance à envisager le changement comme une rupture et à valoriser le spectaculaire au détriment de la transformation continue. Le progrès continu est antinomique avec la prolifération des projets. Le comble du changement n’est-il pas le progrès continu ? Et le comble du progrès continu n’est-il pas de passer inaperçu ? Comme l’a si bien exprimé Saint-Exupéry « L'essentiel est invisible pour les yeux ».
Sous la pression du court terme, beaucoup se laissent piéger par la course en avant qui se traduit par la multiplication de projets insuffisamment préparés et intégrés. Quelle que soit la qualité des chefs de projet et des méthodes employées, on entre alors dans un cercle vicieux, qui génère d’immenses gâchis économiques et humains :
• On épuise les équipes et on démotive les hommes par des projets mal préparés, sous dimensionnés et plus ou moins cohérents entre eux.
• On déresponsabilise les managers en multipliant les projets d’amélioration ou de résolution de dysfonctionnements en tout genre.
• A force de multiplier les projets, on ne respecte pas les conditions de leur réussite, encore moins celles de la pérennisation de leurs effets. En particulier, on néglige l’appropriation du changement par les utilisateurs.
• Comme le principe actif des médicaments, toute action significative est susceptible d'avoir des effets secondaires qu’on ne maîtrise pas toujours. A fortiori, il est illusoire de piloter l’effet combiné d’un grand nombre de projets sans une vision transversale de leur contribution à la performance de l’entreprise.
« Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » Cette logique de l’action par le « non-agir » du Laozi est une bonne image du stade ultime du progrès continu. L’amélioration continue ne consiste pas à multiplier les projets d’améliorations. Il s’agit de créer les conditions pour que les managers exploitent systématiquement et finement le potentiel de leurs leviers opérationnels disponibles, indépendamment de tout projet, dans le cadre du fonctionnement normal.
2. Définition et conditions de l’« ORGANISATION PERFORMANTE »
Cible commune du progrès continu et du management de la performance
Définition de l’« organisation performante » :
Une organisation où chaque acteur est motivé à optimiser dans la durée sa contribution à la performance commune, en exploitant finement le potentiel de progrès de ses leviers prioritaires spécifiques.
Cette cible idéale suppose quatre conditions opératoires et vérifiables :
C1. Il existe une vision commune de l’entreprise et une compréhension partagée de la génération de la performance de l’entreprise et de la contribution de chaque acteur.
C2. Chaque acteur connaît ses leviers prioritaires spécifiques et leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP).
C3. Les modes de management, en particulier la fixation des objectifs, les systèmes d’appréciation, de rémunération, d’évolution des carrières, incitent chacun à agir sur ses leviers prioritaires spécifiques.
C4. Assure qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires, chacun optimise bien sa contribution aux performances de l’entreprise.
Aucune entreprise ne peut atteindre l’organisation performante ainsi définie. Elles peuvent toutes progresser vers cet idéal.
3. Projets d'amélioration et Mangement de la performance : deux logiques complémentaires
Bien des démarches de progrès continu se limitent à une logique de projets. Le progrès continu est envisagé comme un flux de projets s’appuyant sur des équipes d’experts spécialisés en méthodes variées : réduction des coûts, industrialisation des processus, engagement qualité vis-à-vis des clients, résolution de dysfonctionnements.
L'organisation performante relève d’une logique de management visant à mobiliser tous les acteurs à exploiter finement le potentiel de leurs leviers prioritaires, et cela de façon systématique, indépendamment de tout projet. Le progrès continu concerne tous les acteurs, et en priorité tous les managers. Il est significatif que l'organisation performante ne se réfère pas à des méthodes d’amélioration, mais aux modes de management. Elle ne préconise ni n’exclut aucune méthode spécialisée. Elle suppose la connaissance systématique des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP).
On peut espérer que l’enjeu performance est pris en compte dans le choix des projets. Dans l’organisation performante, les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur sont identifiés de façon systématique, simple et objective selon leurs PAP. On conçoit bien, et l’expérience le confirme, que le potentiel de la logique de management dépasse de loin l’enjeu cumulé de projets discrétionnaires.
En paraphrasant Saint-Exupéry, on peut dire que l’enjeu performance du management est invisible pour les outils traditionnels. De façon imagée, l’enjeu du management est à l’enjeu des projets ce que l’océan est à sa surface. Alors que les dysfonctionnements et les améliorations discrétionnaires agitent bruyamment la surface, les leviers disponibles restent pour l’essentiel cachés et silencieux dans les profondeurs des pratiques au quotidien. La mesure systématique des PAP est un moyen de les rendre visibles.
Ajoutons que par comparaisons aux projets qui peuvent nécessiter des investissements, les PAP ne mesurent que le potentiel des leviers disponibles, dont la réalisation ne suppose aucun investissement, mais un management systématique de la performance.
Le véritable progrès continu, ne peut pas se limiter à la logique de projets. Celle-ci doit être complétée et intégrée dans la logique de management de la performance.
4. Evoluer vers l’« organisation performante »
Les démarches de progrès continu, souvent unijambistes, privilégient la dimension projets au détriment de la dimension managériale.
L’organisation performante rééquilibre la marche l’entreprise sur ses deux jambes. Cela permet de renforcer chacune des deux dimensions du progrès continu :
• Centrer les compétences et les ressources rares sur un nombre limité d’innovations et de changements donne sens et améliore l’efficacité des projets.
• Responsabiliser les managers à exploiter finement et systématiquement leurs leviers prioritaires spécifiques comprend aussi, mais dépasse de loin la résolution des dysfonctionnements ou des améliorations ponctuelles en mode projet.
L’Arbre de Performance est à la fois un cadre de cohérence transversal et un support concret pour enclencher, créer les conditions et accompagner l’évolution vers la cible idéale de l’organisation performante. Il ne vise aucune amélioration directe, mais répond concrètement à deux besoins fondamentaux du management :
• Comprendre la génération de la performance et la contribution de chaque acteur.
• Identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et quantifier leurs PAP.
Au-delà de ces apports techniques, l’exploitation fine des potentiels disponibles suppose une transformation des modes de management. Jamais urgente, cette transformation suppose une vision à moyen terme et un véritable leadership. Cette exigence même de l’organisation performante en fait une arme stratégique d'avantage compétitif durable.
ILLUSTRATIONS
La quantification des schémas arborescents se présente sous forme de tableaux comparatifs servant de support à un diagnostic performance permettant d'identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur et leurs potentiels de progrès de façon simple, objective et robuste.
Même très partiel et tronqué, cet exemple illustre la nature du diagnostic et la notion de « mise sous tension de la chaîne de la performance ».
1. On peut avoir une faible performance pour de bonnes raisons.
L'agence 107 se situe à peu près dans la moyenne pour les trois premiers leviers. Sa faible productivité globale est due surtout au quatrième levier qui représente le « poids du guichet » en effectifs. Or, cet indicateur n’est pas un vrai levier, mais un facteur explicatif. En effet, ce ratio dépend des effectifs guichet et back office, mais aussi des effectifs commerciaux. Or, l’analyse des autres domaines ayant montré que l’agence avait un potentiel marché peu exploité et une très bonne efficacité commerciale, la direction lui a alloué deux commerciaux supplémentaires, ce qui à court terme a dégradé le dernier ratio.
2. Deux unités peuvent avoir la même performance pour des raisons très différentes.
Les agences 95 et 96, avec pratiquement la même productivité globale et donc le même PAP (147 % ) ont des leviers prioritaires très différents.
L'agence 95 a intérêt à améliorer sa productivité guichet, où elle a un PAP de 233 %. L'agence 96 est quasiment au niveau de la performance modèle dans ce levier, et n'a donc pas intérêt à s'en préoccuper. Sa priorité porte sur le levier de l'externalisation, où elle a un PAP de 229 %.
3. Même les « meilleures » unités ont des leviers à forte marge de progrès.
L’excellente productive globale de la première agence s’explique essentiellement par deux leviers : la rentabilité des opérations et la productivité guichet. Elle peut facilement progresser dans le levier externalisation où elle a la performance la plus faible et un PAP de 93 %. Une progressant ne serait-ce que de 20 % dans ce levier, sans dégrader les autres, permettrait d’améliorer de 20 % la productivité globale.
4. Mettre sous tension la chaîne de la performance et soulager les hommes
Par « mise sous tension de la chaîne de la performance » nous entendons deux effets combinés de l'ADP :
• Identifier finement les leviers à fort potentiel spécifiques à chaque acteur
• Transformer l’action sur les leviers en amélioration de la performance globale
Ainsi, nous venons de voir que même l'agence la plus performante a des leviers à fort potentiel de progrès, l'exteranlisation des opérations en l'occurrence. Si, en agissant sur ce levier, cette agence réduit de 20 % ses opérations guichet et si elle ne modifie pas ses effectifs guichet, elle verra sa productivité guichet se réduire automatiquement de 20 %. La décomposition arborescente « tend la chaîne de la performance » et incite à transformer les actions sur les différents leviers en amélioration de la performance globale.
La mise sous tension de la chaîne de la performance soulage les managers en les aidant à agir sur les bons leviers pour réaliser leurs objectifs.
