• Définir des objectifs pertinents
• Suivre la réalisation des objectifs
Les tableaux de bord répondent principalement au 2e volet. La prééminence de ce 2e volet est telle qu’il n’est pas rare que le taux de réalisation des objectifs soit considéré comme un critère de performance en soi. Pourquoi pas ? A condition que les objectifs soient pertinents…
Or, c’est précisément là que le pilotage est en défaut. La pertinence des objectifs est très mal prise en compte par nos pratiques et nos outils de pilotage. Bien sûr, il existe des processus souvent formalisés de fixations des objectifs. Mais la question de la pertinence des objectifs est tellement négligée qu’elle en paraît incongrue. Quand on pose cette question, une fois la surprise passée, la plupart des réponses entrent dans une des trois catégories suivantes :
• La définition des objectifs relève de la direction générale.
• Les objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie.
• Les objectifs sont définis dans le cadre du cycle de gestion annuel (ou pluriannuel).
Cela revient soit à botter en touche, soit à croire que la cohérence avec la stratégie ou le suivi du processus de définition des objectifs assurent leur pertinence.
Le plus souvent, les processus et modes de fixation des objectifs, loin d’en assurer la pertinence, empêchent la prise en compte des leviers opérationnels prioritaires spécifiques à chaque acteur.
En effet, les objectifs sont établis à partir de projections économiques et financières et sur la base d’orientations et d’objectifs stratégiques à moyen long termes. Ils portent le plus souvent sur des critères globaux (marges, CA, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Par nature, ces objectifs globaux ne sont pas en mesure de prendre en compte les multiples leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur, encore moins les potentiels de progrès correspondants.
Compte tenu de leur nature globale :
• Les objectifs sont souvent définis de haut en bas, sans implication suffisante des managers opérationnels. Même quand on parle de « négociation » des objectifs, il ne s’agit le plus souvent que d’adaptations à la marge.
• Ils portent sur les mêmes indicateurs et sont souvent répartis selon des clés objectives mais souvent liées au passé. Ils ne prennent pas en compte les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.
Pour exploiter finement le potentiel des leviers disponibles, les objectifs globaux doivent être affinés et validés par des objectifs plus fins portant sur des leviers opérationnels à forts enjeux. Ainsi dans le domaine commercial les objectifs globaux de CA ou de ventes peuvent être déclinés sur des leviers comme le taux de transformation des devis, le nombre de devis par contacts, le nombre de contacts par vendeur ou par client, le taux de multivente, le ciblage des clients, le montant moyen des ventes, le taux de chute, les synergies multicanal… Dans la mesure où deux régions ou deux vendeurs n’ont pas les mêmes potentiels de progrès sur ces leviers, il n’y a aucune raison qu’ils aient les mêmes objectifs.
Si au-delà des résultats globaux, les objectifs portaient aussi sur les leviers opérationnels qui concourent à la réalisation de ces résultats, on ne pourrait plus se contenter d’une démarche descendante, car seuls les managers opérationnels sont en mesure de prendre en compte finement les potentiels des leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur.
DEFINITION ET CONDITIONS DE LA PERTINENCE DES OBJECTIFS
Le schéma ci-dessous précise la définition et les conditions de la pertinence des objectifs selon l'ADP. Cette définition elle-même utilise un concept élargi de l'alignement.
DISPOSITIF INTEGRE DE PILOTAGE
Nous avons un pilotage « unijambiste » centré sur les tableaux de bord, qui vise le suivi de la réalisation des objectifs et qui laisse en friche la question de leur pertinence.
Le terme même de tableau de bord est utilisé comme quasi-équivalent du pilotage, les deux notions renvoyant immanquablement l’une à l’autre. Or, le meilleur des tableaux de bord n'est pas fait pour mesurer le PAP des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.
Le schéma ci-dessous présente la complémentarité des tableaux de bord et de l'ADP comme outil de diagnostic performance.
A un autre niveau, l'ADP est aussi un cadre de cohérence transversal permettant d'intégrer les deux outils de pilotage :
• Tableaux de bord
• ADP comme outil de diagnostic
